Purpose-driven Management ist eine wirkungsvolle, zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie, die auf langfristige Wettbewerbsvorteile zielt. Gleichzeitig stellt sie hohe Anforderungen an das Unternehmen und sein Management. Trotz der Tatsache, dass diese Form der Führung nicht zu allen Firmen passt, sie nicht „Purpose-ready“ sind, versuchen einige trotzdem, auf diesen Managementtrend aufzuspringen. Mit dem Ergebnis, dass ein Scheitern oft absehbar ist. Welche zentralen Hinderungsgründe führen zu diesem Scheitern?
Zeitenwende. Wir leben in herausfordernden Zeiten. Für viele Unternehmen fühlt sich dieser Sturm der Veränderung zunehmend bedrohlich an. Mehr und mehr zukunftsorientierte Unternehmen setzen daher oft auf einen inneren Kompass, mit dessen Hilfe sie durch die Herausforderung der Märkte navigieren: den Corporate Purpose. Dass diese Strategie erfolgversprechend ist, zeigt z.B. die Studie der Strategieberatung Roland Berger, der zufolge 85 % der Unternehmen, die diesen Weg gehen, ein überdurchschnittliches Wachstum verzeichnen.
Purpose-driven Management und Purpose-driven Marketing haben sich zu einem regelrechten Trend entwickelt, den viele Unternehmen nicht verpassen wollen. Dabei setzen nicht nur namhafte amerikanische Technologieunternehmen auf die Kraft eines Purpose, des gesellschaftlichen Beitrags (Tesla: To Accelerate a Sustainable Future oder Airbnb: Provide Hospitality, Create a Sense of Belonging to Wherever You Go in the World), sondern auch die deutsche Unternehmenswelt. Beispiele sind Adidas (Through sport, we have the power to change lives), Bayer (Science for a better life) oder Vonovia (Wir geben Menschen ein Zuhause).
Doch was genau ist ein Purpose überhaupt? Der Begriff Purpose stammt ursprünglich von dem lateinischen Wort „propono“ ab und bedeutet soviel wie Entschlossenheit. Der Purpose gibt damit Aufschluss darüber, warum ein Unternehmen etwas tut, was als Daseinsgrund angesehen wird, welcher Beitrag zu einer gelingenden Welt geleistet werden soll (David Hieatt: Do Purpose: Why brands with a purpose do better and matter more, 2014, S. 23).
Ein Beispiel: Der Premiumfahrzeughersteller Audi formuliert seinen Purpose so: „Unleash the beauty of sustainable mobility – die schönste Form nachhaltiger Mobilität“. Mit „nachhaltiger Mobilität“ nutzt Audi seine Kompetenz im Automobilbau zum Erhalt unseres Planeten, „die schönste Form“ meint ein überragendes und attraktives Kundenerlebnis. Im diesem Purpose spiegeln sich sowohl die Leistungskompetenz als auch der Beitrag zu einer gelingenden Welt, in diesem Fall dem Leben der Kunden, klar wider.
Ein Purpose soll nicht nur die gesellschaftliche Relevanz eines Unternehmens absichern, sondern er bringt auch konkrete wirtschaftliche Vorteile. Dieser „Return on Purpose“ äußert sich in vielfältiger Form: Für das Management liefert er klare Leitlinien für unternehmerische Entscheidungen und beschleunigt damit die Entscheidungsprozesse. Zudem fördert er das Gemeinschaftsgefühl bei Führungskräften und Mitarbeitern in der gesamten Organisation, bündelt die Kräfte des Unternehmens und richtet sie auf ein gemeinsames Ziel aus. Auf diese Weise gewinnen Unternehmen Durchsetzungsstärke am Markt. Weil Purpose-getriebene Unternehmen und ihre Produkte Sinn und Bedeutung liefern, sind sie attraktiver für Kunden und Bewerber. Dies wird ganz konkret in Form von einer höheren Preisbereitschaft und einer gesteigerten Loyalität nachvollbar. Langfristig kann dies überdurchschnittliche Wachstums- und Profitabilitätsraten ermöglichen. Kurz gesagt, diese Unternehmen sind organisatorisch gesünder, agiler, widerstandsfähiger und letztlich erfolgreicher. Dies sind Eigenschaften, die gerade in Zeiten des permanenten Wandels von unschätzbarem Wert sind!
Einen Purpose zu definieren und ihn im Unternehmen zu implementieren, hat eine hohe, strategische Bedeutung. Was zunächst als ein schlicht formulierter Satz anmutet, hat notwendigerweise tiefgreifende Auswirkungen auf die gesamte Organisation. Und genau hier liegen die eigentlichen Herausforderungen des „Purpose-driven Managements“. Damit dieser Managementansatz seine positive Wirkung entfalten kann, muss er umfassend im Unternehmen verankert sein, ja vom Top-Management bis zum Azubi im betrieblichen Alltag gelebt werden. Im konsequentesten Fall ist deshalb die gesamte Organisation auf die Erfüllung des Purpose ausgerichtet. Das mag aus der Perspektive des klassischen Shareholder Value-Ansatzes betrachtet altruistisch klingen, ist es aber in keiner Weise. Vielmehr geht es darum, eine für Kunden und andere Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter und Gesellschaft wertvolle Leistungen anzubieten, die nutzbringend, ja geradezu unentbehrlich sind. Leistungen, die für alle Anspruchsgruppen von dauerhafter Bedeutung sind. Und daher von den Kunden überdurchschnittlich bezahlt werden. Purpose-driven Management basiert auf dem Willen, einen wichtigen Beitrag für das Gelingen aller Anspruchsgruppen zu leisten und davon natürlich auch zu profitieren: Je höher der geschaffene Nutzen, desto höher der wirtschaftliche Erfolg.
Diese Form der Unternehmensführung ist aber nicht nur erfolgversprechend, sie ist auch im höchsten Maße anspruchsvoll. Purpose-getriebene Unternehmensführung setzt eine kulturelle und organisatorische Reife voraus. Nicht jedes Unternehmen bringt die notwendigen Voraussetzungen mit, weshalb Purpose-Strategien – vorsichtig formuliert – nicht immer zum gewünschten Ergebnis führen.
Denn das Scheitern einer solchen Strategie kann weitreichende negative Folgen haben. Denn der gute Ruf, die Reputation bei den verschiedenen Stakeholdern, ist das wertvollste Gut eines Unternehmens. “If you lose money for the firm I will be understanding. If you lose reputation I will be ruthless”, sagte einst Warren Buffet. Aus gutem Grund, denn ein Glaubwürdigkeitsverlust kann einen Dominoeffekt auslösen und in eine Abwärtsspirale führen: Marke und Produkte verlieren an Attraktivität, die Reputation im Personalmarkt sinkt, Kundengruppen wenden sich ab, Marktanteile und Profitabilität fallen. Vor dem Hintergrund der hohen Wettbewerbsdynamik in vielen Märkten kann daraus schnell ein bedrohliches Szenario werden.
Vor der Entwicklung und Implementierung einer Purpose-Strategie sollte daher sehr genau geprüft werden, ob die Unternehmensleitung und das Unternehmen als solches bereit sind für diesen ebenso anspruchsvollen wie zukunftsweisenden Managementansatz. Drei zentrale Hinderungsgründe lassen sich erkennen, die für das Scheitern verantwortlich sind.
1. Mangelnde Akzeptanz im Top-Management, bei Führungskräften und Mitarbeitern
Die Entscheidung für das Purpose-driven Management ist eine unternehmerische Entscheidung ohne Wenn und Aber. Sie muss vom gesamten Top-Management geschlossen und mit voller Überzeugung getragen werden. Andernfalls wird es nicht möglich sein, die notwendigen Veränderungen in der Organisation umzusetzen. Denn wie bei allen Veränderungsprozessen müssen die Führungskräfte und Mitarbeiter gewonnen und mobilisiert werden. Dies stellt hohe Anforderungen an die Top-Manager, die in ihrer Funktion als auch persönlich als Vorbilder und Botschafter des Unternehmenszwecks fungieren. Ihre Glaubwürdigkeit entscheidet über die Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern.
2. Mangelnde Bereitschaft zur unternehmensweiten Implementierung
Die eigentliche Herausforderung beim Purpose-driven-Management ist die Implementierung im Unternehmen. Denn der Purpose muss buchstäblich zum Leben erweckt werden, um seine positive Wirkung auf Unternehmen und Stakeholder zu entfalten. Diese Implementierung hat üblicherweise einen gestaltenden, transformierenden Charakter für die Gesamtorganisation. Man kann sie verstehen als langfristiges Programm für die Zukunftsfitness des Unternehmens. Zuweilen wird eine Purpose-Strategie aber als kommunikative Maßnahme ohne organisatorische Implementierung missverstanden. Damit begeben sich Unternehmen jedoch in ernste Gefahr, denn ein Scheitern ist dann unausweichlich.
3. FehlenDe Passung zwischen Unternehmenskultur und der Purpose-Strategie
Einer Purpose-getriebenen Strategie liegt die Überzeugung zu Grunde, dass der Ausgleich unterschiedlicher Stakeholder-Interessen zum dauerhaften Erfolg eines Unternehmens beiträgt. Eine derartige Perspektive ist nicht in jeder Unternehmenskultur ausreichend tief verankert. War ein Unternehmen in der Vergangenheit einseitig dem Shareholder-Value-Denken verpflichtet, bedeutet eine Purpose-Strategie eine 180° Wendung in der Unternehmensführung. Ein derartiger Strategieschwenk ist in der Regel kaum glaubwürdig zu vermitteln. Die neue Strategie und die über Jahre und Jahrzehnte gefestigte Kultur passen hier nicht zusammen, was dazu führt, dass die Organisation die Strategie abstößt. „Culture eats strategy for breakfast“, beschrieb der Management-Vordenker Peter F. Drucker dieses Phänomen. (Zum Unterschied zwischen Share- und Stakeholder Value: Franziska Fink, Michael Moeller: Purpose Driven Organizations, 2018, S. 36ff.)
Purpose-driven Management ist eine wirkungsvolle, zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie, die auf Wachstum und Wettbewerbsvorteile ausgerichtet ist. Sie kann ihren wertstiftenden Nutzen jedoch nur entfalten, wenn sie in der gesamten Organisation verankert wird und das gesamte Denken und Handeln auf die Erfüllung des Unternehmenszwecks ausrichtet. Dass dies wirtschaftlich sinnvoll ist, zeigen Studien regelmäßig. Allerdings ist vor der Entscheidung für diese Strategie zu prüfen, ob die Unternehmensführung und die Organisation dazu bereit sind. Sind sie es, spricht alles dafür diesen lohnenden Weg zu gehen.
Das Thema Purpose bildet die Klammer um viele Fragestellungen, bei denen triljen Familienunternehmen als Transformationsberatung begleitet. Wir helfen Familienunternehmen ihren Purpose zu definieren und daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten, die sich in nachhaltigem Erfolg für Sie auszahlen.#
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