Hans Medele, Jahrgang 1949, geboren in Weilheim, steht für unternehmerische Kontinuität und klare Verantwortung über Generationen hinweg. Nach einer fundierten Ausbildung bei Mercedes-Benz, internationaler Erfahrung in Südafrika und der Übernahme des Familienunternehmens schon in jungen Jahren führte er das Autohaus Medele konsequent weiter - auch durch Krisenzeiten - und begleitete die Fusion mit benachbarten Autohäusern zur heutigen KEMAS – heute als Sprecher seiner Familie im Beirat.
Hören Sie das Interview in voller Länge in unserem triljen-Podcast:
Lesen Sie hier die Zusammenfassung:
Zukunftsfähigkeit entsteht nicht
alleine durch Nachfolge
Joachim Schwichtenberg (triljen): Herr Medele, wir sitzen hier in Weilheim in einem Autohaus. Viele Menschen in Ihrer Region kennen Sie, kennen Ihren Namen und verbinden damit - unter anderem - auch dieses Unternehmen. Für unsere Hörer und Leser im ganzen deutschsprachigen Raum: Wo sind wir hier?
Hans Medele (KEMAS): Mein Großvater hat 1921 eine mechanische Werkstätte gegründet. Dass daraus einmal ein Unternehmen mit heute rund 950 Mitarbeitenden wird, hätte damals niemand gedacht. Ich selbst habe 1976 von meinem Vater übernommen, damals mit 26 Leuten. Heute sind wir in der vierten Generation und betreiben zwölf Standorte.
Sie haben das Unternehmen sehr jung übernommen. Was waren damals die größten Herausforderungen?
Ich hatte eine gute Ausbildung. Ich habe Kfz-Meister und Automobilkaufmann gelernt und ein Jahr in Südafrika. Dort war ich komplett auf mich allein gestellt. Das hat mich sehr geprägt. Als mein Vater krank wurde, bin ich zurückgekommen und relativ schnell in die Verantwortung gewachsen. Wir waren ein kleiner Betrieb. Jeder kannte jeden, auch die Kunden. Das hat mir den Einstieg erleichtert. Aber es war kein Acht-Stunden-Tag. Zwölf Stunden waren normal.
Wann kam der Punkt, an dem Sie gemerkt haben: So geht es nicht weiter?
2002. Ich wusste, mit meiner Firma allein bin ich zu klein. Ich musste wachsen. Ich habe dann einen größeren Betrieb in Landsberg gekauft und weitere Vertriebsrechte übernommen. Kaufmännisch war das ein enormes Risiko. Ich habe eine größere Firma gekauft als meine eigene. Aber ich wusste: Wenn ich es nicht mache, überlebe ich nicht.
Das war mitten in einer schwierigen Phase der Branche.
Ja. 2005 traf uns die Autokrise massiv. Dass wir überlebt haben, war auch Glück. Die Banken haben an uns, an die Familie geglaubt und gesagt: Mit der Marke Mercedes, mit dem Know-how und dem Engagement werden sie das durchstehen. Zwei von drei Bankdirektoren haben damals für uns gestimmt. Sie wurden von dem Bankberater, der alles vorbereitet hat, überzeugt, dass das der richtige Schritt war. Und das war unser großes Glück, dass wir damals überlebt haben - und dass es uns heute in dieser Größe gibt, mit 900 Leuten und zwölf Betrieben.
Bewusstes Wachstum in klaren Strukturen
Später haben Sie sich erneut für Wachstum entschieden – diesmal über eine Zusammenarbeit mit anderen Familien.
2015 habe ich wieder gemerkt: Ich bin zu klein. Ich bin aktiv zu Mercedes gegangen und habe gefragt, wie es weitergeht. Die Antwort war klar: Suchen Sie sich Partner. 2018 sind wir mit der Familie Schäfer zusammengegangen, später kam die Familie Kreuther dazu. Heute sind wir drei Familien, eine Fusion, keine lose Kooperation.
Was war Ihnen bei dieser Konstruktion besonders wichtig?
Klare Regeln. Jede Familie hat eine Stimme im Beirat, egal wie groß der Anteil ist. Zusätzlich gibt es einen externen Beirat mit zwei Stimmen. So gibt es kein Patt. Entscheidungen sind möglich. Und es ist festgelegt, dass pro Familie nur ein Mitglied die Nachfolge antreten darf.
Warum diese Beschränkung?
Weil sonst Konflikte vorprogrammiert sind. Manchmal ist eine andere Familie besser als die eigene Verwandtschaft im Unternehmen. Nur mit klaren Regeln kann man ein Unternehmen von einer Generation in die nächste bringen.
Wie haben Sie das Thema Nachfolge in Ihrer eigenen Familie geregelt?
Konsequent. Meine Tochter wusste immer, dass sie nicht Nachfolgerin wird. Sie ist Lehrerin. Mein Sohn hat das Unternehmen übernommen. So war es auch in den Generationen davor. Geschwister wurden ausbezahlt. Alles ist geregelt. Auch steuerlich. Ich sage immer: Ich bin wieder so auf die Welt gekommen, wie ich geboren wurde. Ich habe nichts mehr – und mir geht es sehr gut.
Neue Rolle nach der Übergabe
Viele Unternehmer tun sich schwer mit dem Loslassen. Wie war das bei Ihnen?
Ich habe mir das leichter vorgestellt. In Wahrheit habe ich fast drei Jahre gebraucht, um mich damit abzufinden, nicht mehr derjenige zu sein, der den Weg weist. Heute begleite ich. Ich berate. Aber ich entscheide nicht mehr operativ.
Ganz raus sind Sie trotzdem nicht.
Nein. Ich bin im Beirat, engagiere mich politisch, habe eine Oldtimersammlung und betreibe weiterhin das Abschleppgeschäft. Notdienst ist wie eine Droge. Wenn man das einmal gemacht hat, lässt es einen nicht mehr los. Man hilft Menschen in Ausnahmesituationen. Das gibt einem viel zurück.
Sie engagieren sich auch stark politisch. Was treibt Sie da um?
Die Rahmenbedingungen für Unternehmertum. Energie ist ein zentrales Thema. Wir brauchen günstige Energie, sonst kommt unsere Wirtschaft nicht wieder in Schwung. Ich bin ein Verfechter der Kernkraft. Wenn man sie richtig nutzt, ist sie sicher und leistungsfähig. Wir haben Anlagen abgeschaltet, die perfekt funktioniert haben, und beziehen jetzt Strom aus dem Ausland. Das halte ich für falsch.
Ein weiteres Thema ist Integration.
Sprache ist der Schlüssel. Wer zu uns kommt, muss die Sprache lernen. Am besten sofort. Danach arbeiten. Ich habe das selbst erlebt. In Südafrika habe ich in wenigen Wochen mehr Englisch gelernt als in Jahren in der Schule. Es ist alles machbar, wenn der Wille da ist.
Zum Abschluss ein paar Fragen:
Frühaufsteher oder Nachtmensch?
Nachtmensch. Aber ich lerne gerade, früher aufzustehen.
Kaffee oder Tee?
Tee. Früchtetee.
Schreibtisch oder Menschen?
Menschen.
Schnelle Entscheidungen oder erst darüber schlafen?
Bei schwierigen Fragen eine Nacht vergehen lassen. Bei einfachen schnell entscheiden.
Gibt es eine "goldene Regel" für Meetings in oder zwischen den Unternehmerfamilien?
Sag niemals nie. Es gibt immer eine Lösung. Und ich verlasse keinen Raum, bevor wir keine haben.
Was möchten Sie Unternehmern und der nächsten Generation mitgeben?
Wir müssen wieder anpacken. Unsere Vorfahren haben aufgebaut. Wir leben heute davon. Jetzt ist es an uns, wieder etwas zu schaffen. Und immer positiv bleiben. Minus mal minus ist plus.
Steht in Ihren Unternehmen auch die Übergabe an die nächste Generation bevor? Sind Sie selbst gerade dabei, Ihr Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen? Gehören Sie zur nachfolgenden Unternehmergeneration und fragen sich, wie Sie Ihre unternehmerischen Ideen umsetzen können?
