Viele Unternehmen stehen heute vor derselben Herausforderung: Das bestehende Geschäft muss zuverlässig funktionieren, gleichzeitig wächst der Druck, Neues zu entwickeln. Prozesse sollen effizient laufen, Kosten im Griff bleiben und Qualität stimmen. Zugleich erwarten Märkte, Kunden und Mitarbeitende mehr Geschwindigkeit, mehr Innovation und mehr Flexibilität. Für Führungskräfte fühlt sich dieser Spagat im Alltag oft widersprüchlich an.
Für diesen scheinbaren Widerspruch gibt es einen Begriff: Ambidextrie. Wörtlich übersetzt bedeutet er „Beidhändigkeit“ – und beschreibt sehr anschaulich, worum es geht. Unternehmen müssen lernen, mit zwei unterschiedlichen Logiken gleichzeitig zu arbeiten. Mit der einen „Hand“ sichern sie Effizienz, Stabilität und Verlässlichkeit im Kerngeschäft. Mit der anderen schaffen sie Räume für Erneuerung, Experimente und neue Lösungen. Beide Logiken verfolgen unterschiedliche Ziele und folgen unterschiedlichen Regeln. Genau das ist kein Fehler, sondern notwendig.
In der Praxis scheitert dieser Ansatz jedoch selten an der Idee. Er scheitert dort, wo Ambidextrie zur persönlichen Aufgabe einzelner Führungskräfte gemacht wird. Wenn Führungskräfte gleichzeitig Effizienz sichern, Innovation vorantreiben, Zielkonflikte moderieren und Orientierung geben sollen – ohne klare Leitplanken, ohne Rückhalt der Organisation und ohne gemeinsames Verständnis –, ist Überforderung programmiert.
In unseren Coachings sehen wir immer wieder: Für die Führungskräfte, die diese Veränderung mitgestalten sollen, fühlt sich das wie das Jonglieren mehrerer Bälle an. Sie müssen das große Ziel im Blick behalten, kurzfristige operative Anforderungen erfüllen und gleichzeitig neue Wege ermöglichen. Dazu kommt die Aufgabe, Kolleginnen und Kollegen mitzunehmen, Spannungen auszuhalten und unterschiedliche Interessen zu moderieren. Wenn Ambidextrie unter diesen Bedingungen scheitert, liegt das nicht an den Führungskräften. Es liegt an der Art, wie Organisationen mit dieser Spannung umgehen.
Zwei Logiken, ein Unternehmen
Hinter Ambidextrie stehen zwei zentrale Handlungslogiken. Exploitation beschreibt das Ausschöpfen des Bestehenden. Es geht um klare Prozesse, präzise Rollen, Standardisierung und kontinuierliche Optimierung. Diese Logik sichert Produktivität, Qualität und Ertrag im Kerngeschäft. Exploration steht für die Suche nach Neuem. Hier zählen Experimentierfreude, Lernfähigkeit und eine höhere Fehlertoleranz. Diese Logik ist notwendig, um neue Produkte, neue Geschäftsmodelle oder neue Arbeitsweisen zu entwickeln.
Ambidextrie verbindet beide Logiken. Sie setzt nicht auf ein Entweder-oder, sondern auf ein bewusstes Sowohl-als-auch. Unternehmen, die das beherrschen, sichern ihre heutige Leistungsfähigkeit und investieren gleichzeitig in ihre Zukunft. Für Geschäftsführer ist das keine akademische Frage, sondern eine zentrale Voraussetzung für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.
Parallelwelten sind kein Zufall
In der Praxis zeigt sich Ambidextrie häufig als Nebeneinander zweier Organisationswelten. Auf der einen Seite steht die klassische Organisation, wie man sie aus vielen Industrieunternehmen kennt: Linienorganisationen mit klaren Zuständigkeiten, definierten Prozessen und etablierten Entscheidungswegen. Ziel ist ein reibungsloser Ablauf, hohe Qualität und kontinuierliche Verbesserung.
Auf der anderen Seite stehen Bereiche, die bewusst anders organisiert sind, etwa Entwicklungs- oder Innovationsabteilungen. Sie arbeiten nach Prinzipien des agilen Managements und sollen schnell entscheiden, ausprobieren und lernen können. Genau deshalb werden sie gezielt von internen Reglementierungen entlastet. Lange Budgetfreigaben, zentrale Bestellprozesse oder komplexe Genehmigungsketten würden diese Arbeit ausbremsen.
Das Ergebnis sind scheinbare Parallelwelten im selben Unternehmen. Ein Beispiel aus einem unserer Projekte macht das greifbar: In einem Bereich ist selbst für die Bestellung von Bleistiften der Zentraleinkauf erforderlich. In einem anderen gehen Mitarbeitende einfach in den Schreibwarenladen. Was banal klingt, führt intern schnell zu Diskussionen: "Warum dürfen die - und wir nicht?"
Spannungen sind Teil des Konzepts
Solche Situationen wirken auf den ersten Blick wie Konfliktherde. Langfristig sind sie jedoch dienen sie dem Ziel einer leistungsfähigeren Organisation. Die agilen Einheiten fungieren als Lernräume. Sie zeigen, wie Arbeiten unter anderen Rahmenbedingungen funktionieren kann. Ziel ist es nicht, Ungleichbehandlung zu erzeugen, sondern neue Formen der Zusammenarbeit zu erproben.
Immer wieder sehen wir, dass diese Spannungen produktiv werden können, wenn sie richtig eingeordnet werden. Die „agilen Inseln“ sollen Erfahrungen sammeln, die später schrittweise in andere Teile der Organisation übertragen werden. Ambidextrie bedeutet also nicht, dass alles dauerhaft getrennt bleibt. Sie bedeutet, dass Neues geschützt entstehen darf, bevor es skaliert wird.
Problematisch wird es dort, wo diese Logik nicht erklärt wird. Wenn Mitarbeitende unterschiedliche Regeln als Willkür erleben, entstehen Neid und Widerstand. Ambidextrie wird dann als Ungerechtigkeit wahrgenommen – und verliert ihre Wirkung.
Warum Parallelwelten
Führungskräfte herausfordern
Ein zentraler Stolperstein ist die Übertragung der Ambidextrie auf einzelne Führungskräfte. Immer wieder sehen wir Konstellationen, in denen eine Führungskraft gleichzeitig für stabile Linienorganisation und agile Innovationsarbeit verantwortlich ist. Zielkonflikte sind hier vorprogrammiert. Entscheidungen werden vertagt, Prioritäten wechseln, und am Ende leidet sowohl das Tagesgeschäft als auch die Innovation.
Hinzu kommt fehlende Klarheit an den Schnittstellen. Wenn nicht geregelt ist, wann eine Innovation reif für die Linie ist oder wer über Ressourcen entscheidet, entsteht Reibung. Ambidextrie zerreibt sich im Alltag. Besonders schwierig wird es in stark hierarchischen Organisationen, in denen Spannungen nur durch ein Machtwort „von oben“ gelöst werden. Lernen bleibt aus, Verantwortung wird delegiert, nicht geteilt.
Ambidextrie braucht aktive Moderation
Die Praxis zeigt deutlich, dass es wichtig ist, Ambidextrie nicht sich selbst zu überlassen. Das Nebeneinander unterschiedlicher Logiken braucht aktive Moderation. Spannungen verschwinden nicht von allein. Sie müssen sichtbar gemacht, eingeordnet und bearbeitet werden.
Oft zeigt sich dabei, dass externe Beratung eine wichtige Rolle spielt. Sie bringt eine unabhängige Perspektive ein, benennt Zielkonflikte offen und erinnert alle Beteiligten immer wieder an die übergeordneten Ziele. Gerade dort, wo interne Interessen, Machtfragen oder alte Muster wirken, hilft diese Außenperspektive, Ambidextrie konstruktiv weiterzuentwickeln.
Was es braucht, damit Ambidextrie nicht an Führungskräften scheitert
Damit Ambidextrie wirkt, braucht es gemeinsame Erarbeitung statt Alleingänge. Führungskräfte müssen nicht alles gleichzeitig können. Sie brauchen Alignment, klare Entscheidungen der Geschäftsführung und Rückhalt im Alltag. Systematische Führungskräfteentwicklung, gezieltes Coaching und echte Entlastung sind keine „Extras“, sondern Voraussetzungen.
Ebenso wichtig ist stetige Kommunikation. Warum existieren unterschiedliche Logiken? Was ist gewollt, was nicht? Und welches Ziel verbindet alle? Wo diese Fragen kontinuierlich beantwortet werden, entsteht Commitment. Wo sie offen bleiben, entsteht Überforderung.
Fazit
Ambidextrie scheitert nicht an Führungskräften. Sie scheitert dort, wo Führungskräfte allein gelassen werden. Richtig verstanden ist Ambidextrie Organisationsarbeit. Sie verbindet Effizienz und Erneuerung, Stabilität und Zukunftsfähigkeit. Unternehmen, die das systematisch gestalten, erhöhen ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit – und entlasten zugleich ihre Führung.
Wir begleiten Geschäftsführer und Führungsteams dabei, Ambidextrie gemeinsam zu gestalten – mit klarer Strategie, ehrlicher Kommunikation und wirksamer Entlastung von Führung. Wenn Sie sicherstellen wollen, dass Ambidextrie in Ihrem Unternehmen nicht an Führungskräften scheitert, kommen Sie gern mit uns ins Gespräch.
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