Per Cultural Change Management zum mitarbeiter­orientierten Unternehmen

Per Cultural Change Management zum mitarbeiterorientierten Unternehmen

Wie Sie sich sicher denken können und wie Sie es in der Vergangenheit sicherlich auch schon erlebt haben, ist Veränderung alles andere als einfach. Das ist so, weil sich das, was ist, meist über einen sehr langen Zeitraum etabliert hat. Das trifft leider auch auf Dinge zu, die der fortschrittlichen Entwicklung eines Unternehmens in Richtung proaktiver Zukunftssicherung und -gestaltung im Wege stehen. Es sind die alten Muster, die auch dann noch gelebt werden, wenn sie längst überholt sind.

Cultural Change wirklich wollen

Wenn Sie Ihre Unternehmenskultur wirklich ändern wollen, brauchen Sie zunächst Commitment. Sie selbst, in der Funktion als Geschäftsführer oder Führungskraft müssen Farbe bekennen und fest zum kulturellen Wandel stehen. Das sollte nicht nur in der Euphorie der Anfangs- und Aufbruchsphase gelten, sondern auf lange Sicht. Gleiches gilt für alle anderen Führungskräfte Ihres Unternehmens. Und zwar mit allen Folgen, die mit einem solchen Bekenntnis zum kulturellen Wandel einhergehen.

Sie müssen bereit sein, offen und wahrhaftig auf den Ist-Zustand zu schauen und sich auch selbst in Frage zu stellen. Schließlich ist Erkenntnis der beste Weg zur Besserung. Bekennt sich das Führungsteam zu einem Cultural Change mit definierten Zielen, ist die erste Hürde genommen und ein wesentlicher Schritt getan. Denn die Kultur eines Unternehmens ergibt sich aus dem heraus, wie Führungskräfte agieren und in welcher Form sie Vorbild sind. Mit ihrem Handeln schafft die Führungsmannschaft die gelebten Grundlagen der Kultur.

Überwinden, was hindert

Sie wissen wahrscheinlich sehr genau, was Sie sich anders vorstellen könnten. Es wäre einfach super toll, wenn Ihre Mitarbeiter mehr für ihr Unternehmen brennen und leisten würden.

  • Wenn es mehr Begeisterung mit entsprechender Leistung in Richtung Qualitätsbewusstsein, Innovationskraft, Kundenorientierung geben würde.
  • Wenn die Kollaboration in Teams besser liefe und das Silodenken der Abteilungen ein Ende hätte.
  • Wenn jeder Einzelne in seiner Funktion und Aufgabe mehr Verantwortung für das Ganze übernehmen würde.
  • Und letztlich, wenn die Produktivität, Ertragskraft sowie die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit einfach höher wären.
  • Kurz: Sie müssten sich weniger Gedanken über die Zukunftsfähigkeit und die Zukunft Ihres Unternehmens machen.

Mitarbeiterorientierung im Fokus

Der Kunde ist König, heißt es. Wie aber steht es um Ihre Mitarbeiter? In Imagebroschüren ist oft zu lesen, dass der Erfolg auf dem „Wissen und Können unserer Mitarbeiter“ beruht. Das können Sie sicherlich auch unterschreiben. Aber inwiefern sind die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen in der Lage, ihr Wissen und Können einzusetzen, abzurufen und zu entwickeln? Die Erfahrung zeigt, dass sich in die Kultur vieler Unternehmen Hemmnisse und Beschränkungen eingeschlichen haben. Es fehlen Vertrauen, Freiraum und Strukturen, die das Entfalten vorhandener Potenziale konsequent ermöglichen. Ist das der Fall, kommen aus der Belegschaft gehäuft Statements wie zum Beispiel:

  • „Läuft etwas schief, wird ein Schuldiger gesucht, statt nach Ursachen und generellen Problemen zu fragen.“
  • „Feedback vom Vorgesetzen bekomme ich nur bei Fehlern. Gelobt wird selten.“
  • „Es wird sich keine Zeit genommen, zu überlegen, wie sich Arbeitsabläufe optimieren lassen.“
  • „Fängt man hier neu an, dauert es, bis man akzeptiert und eingebunden ist.“
  • „Informationen gibt es über das Notwendigste hinaus so gut wie keine.“
  • „Einzelkämpfertum und Ellenbogenmentalität sind doch recht ausgeprägt.“

Läuft es besser, ist die Mitarbeiterorientierung ein zentraler Teil der Unternehmenskultur, klingen die Statements eher so:

  • „Treten Schwierigkeiten auf, halten wir zusammen und der Vorgesetzte unterstützt und steht hinter uns.“
  • „Es gibt regelmäßig konstruktives Feedback. Immer sachlich und unterstützend. Das hilft mir und bringt mich weiter.“
  • „In unseren regelmäßigen Teammeetings diskutieren wir, wie sich was verbessern lässt. Jeder kann seine Ideen einbringen.“
  • „Als ich hier angefangen habe, wurde ich mit offenen Armen empfangen, durch die ersten Tage begleitet und gleich in mein Team eingebunden.“
  • „Hier wird offen kommuniziert. Ich kenne die Werte und Ziele meines Unternehmens. Das macht meine Arbeit sinnvoller.“
  • „Wir ziehen alle an einem Strang, auch team- und abteilungsübergreifend. Man hilft sich einfach.“

Cultural Change Management in der Praxis

Wie nun aber läuft der Cultural Change in der Praxis ab? Wie managen Sie ihn? Wie binden Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter ein? Zunächst brauchen Sie einen Partner an Ihrer Seite, der etwas von Cultural Change im Sinne einer fundierten Transformation versteht. Ein solcher Partner muss Ihr Unternehmen als Familienunternehmen verstehen können und sollte in der Lage sein, den Wandel auf ein breites Fundament zu stellen.

Denn letztlich gilt es die Werte Ihrer Unternehmens- und Arbeitgebermarke mit der Unternehmenskultur und der Organisationstruktur in Einklang zu bringen. Das sind drei wesentliche Felder, die es zu betrachten und zu entwickeln gilt. Jedoch: Ein außenstehender Transformations-Partner unterstützt Sie zwar, der eigentliche Wandel muss aber durch Sie, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter bewirkt und getragen werden. Haben Sie eine Transformationsberatung gefunden, gibt es einiges zu tun.

  • Überlegen Sie, was Sie erreichen möchten. Definieren Sie gemeinsam mit Ihren Führungskräften und der Beratung Ziele des kulturellen Wandels. Dabei geht es vornehmlich darum, eine Wertebasis als Kompass der Transformation zu schaffen.
  • Ermöglichen Sie es Ihren Führungskräften, sich zu Cultural Change Managern zu entwickeln. Denn Ihre Führungskräfte müssen den Wandel in die Mannschaft tragen und ihn im täglichen Doing umsetzen. Das Bedarf der Möglichkeit der Selbstreflexion sowie des Trainings und Coachings, um das entsprechende Führungsinstrumentarium an der Hand zu haben. Hier gilt es zeitlich Raum zu geben und noch wichtiger: Vertrauen.
  • Kommunizieren Sie offen, transparent und von Anfang an. Informieren Sie die gesamte Belegschaft, auch wenn Ihnen zunächst Skepsis entgegenschlägt. Das ist ganz normal, weil Veränderung Angst vor dem Verlassen der etablierten Komfortzone Zeigen Sie, welche Chancen im Wandel stecken und dass es auch für jeden Einzelnen um Verbesserung und Zukunftssicherung geht.
  • Trauen Sie Ihren Mitarbeitern den Wandel zu. Vergessen Sie den vielleicht auch unausgesprochenen Satz: „Die wollen das nicht, die machen da nicht mit.“ Sie machen mit und wollen das auch, wenn Sie den Sinn und Zweck sehen und verstehen. Übergroße Skepsis entsteht oft durch gescheiterte Transformationsversuche und -projekte, die im Sande verlaufen sind. Sie müssen zeigen, dass dieser Cultural Change Prozess gewollt ist, vom gesamtem Führungsteam getragen wird und alle Mitarbeiter einbezieht. Für die Mitarbeiter muss der Prozess sinnvoll, verständlich und umsetzbar
  • Die Stunde der Wahrheit. Sie müssen Ihre Mitarbeiter fragen, was hindert und stört. Was sind die bremsenden, einschränkenden Faktoren? Was schränkt die Unternehmenskultur ein und trägt dazu bei, dass sich Ihr Unternehmen nicht adäquat entwickelt? Hier ist Mut, Offenheit und Resilienz gefragt.
  • Nehmen Sie die Ergebnisse ernst, auch wenn Sie Ihnen in Teilen vielleicht nicht gefallen. Stellen Sie sich den Herausforderungen. Das Gute ist, es gibt Lösungen. An allem kann gearbeitet werden. Schritt für Schritt.
  • Ermöglichen Sie dort Coachings und Trainings, wo sich Defizite aufgetan haben. Verurteilen Sie diese Defizite bitte nicht, nehmen Sie sie als Chance für das Kommende. Schließlich ist das Wesen von Transformation in unserem Sinne der Wandel zum Besseren.
  • Sehr wichtig ist es, im Dialog zu bleiben. Zum Cultural Change Management gehören Workshops, Bar Camps, Teamsitzungen, die den offenen Austausch zwischen Führung und Mannschaft ermöglichen. Die Moderation übernehmen Ihre Führungskräfte, die so auch per learning by doing zu Cultural Change Managern werden. Im Dialog geht es auch um offenes, konstruktives Feedback, um zu sehen und zu zeigen, dass sich etwas verändert.
  • Last but not least: Geduld! Werden Transformationsprozesse nicht mit Willen und Energie durchgezogen, versanden sie. Nach einem fulminanten Start tritt das Cultural Change Management hinter das operative Geschäft zurück. Für die Mitarbeiter ist das natürlich kein gutes Zeichen, weil klar wird, dass Veränderung nicht stattfindet. Transformation lebt von Kontinuität und Regelmäßigkeit. Dazu braucht es entsprechenden Strukturen.

Sie sehen, der kulturelle Wandel ist nicht irgendein Projekt, dass sich delegieren lässt. Cultural Change ist eine zentrale Unternehmens- und Führungsaufgabe. Es geht um Neuausrichtung und Zukunftssicherung. Die Erfahrung zeigt: Wer den Weg engagiert und konsequent geht, stellt sich in Markt und Wettbewerb deutlich besser auf. Unternehmen, die eine solche Transformation durchlaufen haben, steigern Mitarbeiterzufriedenheit, Produktivität, Innovationsfähigkeit und Leistungskraft. Das zeigt sich letztlich auch im wirtschaftlichen Erfolg Ihres Unternehmens. Wenn Sie erfahren möchten, wie triljen Cultural Change als Transformationsberatung für Familienunternehmen begleitet, werfen Sie gerne einen Blick auf unsere Leistungsübersicht (PDF):

Übersicht Leistungen