Kategorien: Transformation, Leadership, Generationenwechsel, Strategie, Organisation Unternehmensnachfolge sorgfältig planen

Ein Familienunternehmen in die Hände der nächsten Generation zu führen, ist eine der komplexesten Aufgaben, die Geschäftsführer bewältigen müssen. Viele denken an Themen wie die Struktur der künftigen Geschäftsführung, die richtige Gesellschaftsform, Gesellschafteranteile und eventuelle Anpassungen im Gesellschaftsvertrag. Doch es gehört viel mehr dazu. Ein guter Plan für den Übergang hilft, die Übergabe für alle Beteiligten reibungslos und nachhaltig zu gestalten.

Diejenigen, die einen solchen Übergang erfolgreich gemeistert haben, schildern immer wieder, dass der Weg für sie erkenntnisreich war: Natürlich gilt es, rechtliche und steuerliche Themen zu bedenken, bei denen eine gute fachkundige Beratung sinnvoll und notwendig ist. Doch bevor es soweit ist, sind eine Vielzahl von Themen zu bedenken, die von Unternehmen zu Unternehmen sehr individuell sind.

Oft besteht die Herausforderung darin, überhaupt einen geeigneten Nachfolger zu finden. Aber selbst, wenn dieser schon feststeht, ist die Übergabe kein Selbstläufer: Es gilt, das Erfolgreiche zu bewahren und dem Zukünftigen den Weg zu ebnen, das Beste aus beiden Welten zusammen zu bringen, die eigenen Mitarbeiter mitzunehmen, zwischen der ausscheidenden und der übernehmenden Generation ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und die wichtigsten Stakeholder wie Kunden, Lieferanten oder Banken zur richtigen Zeit so zu informieren, dass Stabilität und Kontinuität gewahrt bleiben. Zu bedenken ist auch, dass der Generationenwechsel nicht nur in der Geschäftsführung, sondern auf allen Ebenen des Unternehmens stattfindet.

Keine Nachfolge ist wie die andere

Ein guter Plan für die Nachfolge bildet den strukturierten Rahmen, in dem alle wichtigen Aspekte berücksichtigt werden, um die Übergabe für alle Beteiligten erfolgreich zu gestalten. Wichtig ist auch, diesen Plan von Zeit zu Zeit mit den Beteiligten zu reflektieren. Nicht alles ist planbar. Viele Themen stellen sich erst im Prozess heraus. Um so wichtiger ist es, ein Ziel vor Augen zu haben.

Oft werden wir gefragt, wie lange denn eine solche Nachfolge dauere. Dazu gibt es keine allgemein gültigen Aussagen. Es wäre schön, einen für alle passenden 10-Jahres-Plan für den Generationenwechsel zu entwerfen - aber in dieser Generalisierung auch unseriös. Es ist aber sicher nicht verkehrt, in Größenordnungen von 10-15 Jahren zu denken - von den ersten Überlegungen bis zum vollständigen Rückzug aus dem operativen Geschäft.

Vieles hängt davon ab, ob es beispielsweise mehrere Inhaber oder Familienstämme gibt, die jeweils Nachfolger haben - und ob es dazu schon klare Regeln oder bestenfalls sogar schon eine Familienverfassung gibt. Der Umfang der Aufgabe ist letztlich abhängig von der Größe des Unternehmens, der Zahl der Beteiligten, des Grades der Einigkeit unter den Eigentümern, vom Lebensalter und der Erfahrung der Beteiligten, vom persönlichen Verhältnis -  auch vom Verhältnis zu Familienmitgliedern, die nicht im Familienunternehmen arbeiten - und vielen Größen, die sich nicht vorhersehen lassen.

Bisweilen ist es so, dass es nicht nur einen Übergebenden und nicht nur einen Nachfolger gibt, sondern dass zum Beispiel Geschwister innerhalb weniger Jahren aus der Geschäftsführung ausscheiden oder eintreten. Dann macht es natürlich Sinn, diesen Generationenwechsel mit Blick auf die Wirkungen für das Unternehmen im Gesamten zu betrachten. Denn eine gemeinsam definierte Strategie beflügelt das Unternehmen und macht es zukunftssicher. Deshalb sprechen wir, weil es sich häufig auch um mehrere Personen handelt, in diesem Beitrag allgemein von der übergebenden und der nachfolgenden Generation. 

Gerade, weil dieses Thema so komplex ist und jedes Unternehmen einen anderen Startpunkt hat, kann ein solcher Blogartikel nur Denkanstöße für die Strukturierung des Übergangs geben. Wenn Sie im Einzelfall näher einsteigen wollen, gerne mehr dazu im persönlichen Gespräch.

In diesem Artikel  beleuchten wir die wichtigen Phasen, die oft übersehen werden und schauen dabei besonders auf die Rolle der übergebenden und nachfolgenden Generation.

Phase 1: Verständnis & Klarheit

Die erste Phase, auch Initialisierungsphase genannt, ist entscheidend, da sie die Grundlage für den gesamten Übergabeprozess bildet. Bereits zu Beginn des Prozesses sollten die übergebende Generation und die Nachfolgegeneration ein gemeinsames Verständnis von Unternehmenszielen und die langfristige Ausrichtung des Unternehmens entwickeln. Hierbei ist es wichtig, nicht nur die steuerlichen und gesellschaftsrechtlichen Aspekte zu betrachten, sondern auch die Werte, die das Unternehmen prägen und in die Zukunft tragen sollen.

Für die übergebende Generation ist es entscheidend, nicht nur über Gesellschafterstrukturen nachzudenken, sondern auch die Kommunikation im Unternehmen zu gewährleisten. Wie werden die Mitarbeiter und das Führungsteam in den Übergabeprozess eingebunden? Welche Informationen müssen transparent und rechtzeitig kommuniziert werden? Der Nachfolger, insbesondere wenn er aus der eigenen Familie kommt, muss in dieser Phase die Unternehmenskultur und die strategischen Ziele verstehen, aber auch die Verantwortung übernehmen, Veränderungen aktiv mitzugestalten.

Sollte es in der Familie keine Nachfolger geben, ist natürlich vorab zu überlegen, welches Nachfolgemodell in Betracht kommt:

• Gibt eine mögliche Nachfolge aus dem Unternehmen heraus? Wer kommt für ein Management- 
  Buy-Out in Betracht?
• Ist eine Fremdgeschäftsführung vorstellbar? Dann ist es wichtig, dass diese Person sich mit Werten und  Kultur des Familienunternehmens identifiziert, um von Mitarbeitern und Stakeholdern akzeptiert zu werden. Denkbar ist in diesem Fall auch die Einrichtung eines Beirats, um Gesellschaftern aus der Familie – mitunter gemeinsam mit Experten von außen –Einfluss- oder sogar Kontrollmöglichkeiten auf die externe Geschäftsführung zu ermöglichen.
• Ist ein Verkauf die Lösung? Dann sollten Verkaufsgrund und Ziele klar definiert sein, bevor man in Themen wie Unternehmensbewertung, Optimierung der Verkaufsfähigkeit, Erstellung von Unterlagen, Käufersuche, Due-Dilligence-Prüfung und Verhandlungen einsteigt.
• Kommt eine Fusion in Betracht?
• Gibt es alternative Lösungen wie Kooperationen mit Start-Ups, Serach-Fund-Modelle oder Stiftungslösungen?

Wichtiger Punkt: Viele Geschäftsführer unterschätzen, wie wichtig es ist, offene Kommunikation und eine klares Zielbild bereits frühzeitig im gesamten Unternehmen zu verankern, um Unsicherheiten und Spannungen zu vermeiden.

Phase 2: Orientierung & Qualifizierung 

In dieser Phase geht es darum, Nachfolger sowohl fachlich als auch persönlich auf ihre zukünftige Rolle vorzubereiten. Besonders für Nachfolger aus der Familie bedeutet dies, sich intensiv mit der Unternehmensgeschichte und den Werten des Unternehmens auseinanderzusetzen. Für den externen Nachfolger stellt diese Phase die Gelegenheit dar, sich mit der Unternehmenskultur vertraut zu machen und ein vertieftes Verständnis für die Strukturen und Prozesse des Unternehmens zu entwickeln.

Die Qualifizierung umfasst nicht nur eine fachliche Ausbildung, sondern auch die Entwicklung von Führungskompetenzen. Ein potenzieller Nachfolger muss lernen, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen langfristig beeinflussen. Dies beinhaltet das gezielte Training von Führungsfähigkeiten, das Erlernen der Kommunikationsstrategien des Unternehmens sowie die Förderung von strategischem Denken.

Für den Übergeber ist es wichtig, den Nachfolger während dieser Phase als Mentor zu begleiten und ihm zu ermöglichen, Verantwortung zu übernehmen. Dies stellt sicher, dass der Nachfolger nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch auf die Führungsrolle vorbereitet wird. Auch in dieser Phase ist es von größter Bedeutung, dass die Kontinuität und die Stabilität im Unternehmen gewahrt bleiben, indem der Nachfolger schrittweise in die Verantwortung eingeführt wird, ohne dass die Betriebsabläufe gestört werden.

Wichtiger Punkt: Geschäftsführer unterschätzen oft die Notwendigkeit, in dieser Phase ein mentales und emotionales Verständnis für den Nachfolger aufzubauen. Nur so kann eine vertrauensvolle und stabile Übergabe gelingen.

Phase 3: Management- und Führungskompetenz 

In der dritten Phase des Übergabeprozesses wird die nachfolgende Generation zunehmend in die operative Führung des Unternehmens eingebunden. Dies ist der Moment, in dem die Nachfolger aktive Verantwortung übernehmen müssen. Es wird ihnen ermöglicht, selbstständig strategische Entscheidungen zu treffen, wobei die Übergebenden weiterhin beratend zur Seite stehen. Auch hier ist der Wechsel in oder die Installation eines Beirats im Familienunternehmen eine gute Option für eine neue Rolle der Übergebenden.

Schrittweise Verantwortungsübergabe ist der Schlüssel in dieser Phase. Der Nachfolger übernimmt nicht nur operative Aufgaben, sondern wird auch mit der externen Kommunikation und der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens vertraut gemacht. Der Übergeber muss in dieser Zeit lernen, loszulassen und dem Nachfolger genügend Freiraum zu geben, um eigene Führungskompetenzen zu entwickeln.

Wichtiger Punkt: In dieser Phase ist es besonders wichtig, Vertrauen in den Nachfolger zu setzen und Absprachen zur Kommunikation mit Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden zu treffen. Es geht nicht nur um die Weitergabe von fachlichem Wissen, sondern auch um den Aufbau einer konstruktiven Beziehung zu den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens.

Phase 4: Übergangsphase

Die Übergabe des Unternehmens wird nun konkret, indem der Nachfolger nach und nach die operative Leitung übernimmt und sich zunehmend mit der Gesellschafterstruktur auseinandersetzt. In dieser Phase erfolgt auch die Übertragung der Unternehmensanteile, falls noch nicht vollständig geschehen.

Für den Übergeber stellt diese Phase den Moment dar, in dem er sich weitestgehend aus dem operativen Geschäft zurückzieht. Der Nachfolger übernimmt nun die volle Verantwortung und trifft alle entscheidenden strategischen und operativen Entscheidungen.

Wichtiger Punkt: Viele Geschäftsführer unterschätzen, wie herausfordernd es ist, sich aus der täglichen Führung des Unternehmens zurückzuziehen, ohne dabei die Stabilität und Kontinuität im Unternehmen zu gefährden. Der Übergeber muss sich nicht nur aus der operativen Tätigkeit verabschieden, sondern auch als Berater und Mentor weiterhin zur Verfügung stehen, um den Übergang zu erleichtern.

Fazit: Stabilität wahren, Wandel gestalten

Der Übergabeprozess ist ein vielschichtiger und langfristiger Prozess, der gut vorbereitet und strukturiert sein muss. Ein Plan hilft dabei, die Nachfolge sowohl strategisch als auch operativ sicherzustellen. Dabei darf nicht nur an steuerliche und rechtliche Aspekte gedacht werden, sondern auch die Kommunikation und die Management- und Führungskompetenz des Nachfolgers.

Stabilität und Kontinuität im Übergangsprozess sind von zentraler Bedeutung. Ebenso wichtig ist es aber auch, der nachfolgenden Generation den Raum zu geben, eigene Akzente zu setzen, eine moderne Führungsstruktur zu etablieren und das Unternehmen zeitgemäß weiterzuentwickeln. Es gilt, den Übergang nicht nur als Fortführung, sondern auch als Chance für Innovation zu begreifen.

Offene Kommunikation, regelmäßige Feedbackgespräche und die begleitende Unterstützung der Nachfolger sind der Schlüssel, um den Übergabeprozess sowohl für die übergebende als auch für die nachfolgende Generation zu einer positiven Erfahrung zu machen. Die Nachfolger haben die große Chance und ein einmaliges Momentum. in neue Geschäftsfelder vorzustoßen, die Marke neu aufzuladen und für sich zu nutzen, das Organisationsdesign anzupassen und damit eine Aufbruchstimmung zu schaffen - zunächst intern und dann auch sichtbar am Markt.

Mit einer gut durchdachten Planung im mehreren Phasen und einer gezielten Förderung der Nachfolge können Geschäftsführer sicherstellen, dass der Generationenwechsel nicht nur reibungslos verläuft, sondern das Unternehmen langfristig erfolgreich bleibt.

Wollen Sie selbst Ihre Geschäfte in die Hände der nächsten Generation geben? 
Oder gehören Sie zu denjenigen, die ihre unternehmerische Zukunft im Familienunternehmen sehen? 

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