Von der Kunst, Manager in Familienunternehmen zu integrieren

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„When Leaders Are Hired for Talent but Fired for Not Fitting In"

Fachwissen und Erfahrung sind zweifelsohne wichtige Kriterien für die Auswahl von Managern. Sind Werte, Kultur und Verhalten dagegen zweitrangig?

Unternehmen geben viel Geld für die Organisation von Assessment Centern aus, wenn es um die Auswahl des ersehnten Nachwuchses geht. Die jungen Bewerber werden dabei auf mentale, kommunikative, kreative und soziale Kompetenzen geprüft. Sie müssen ihre Teamfähigkeit in Rollenspielen beweisen. Bei der Neubesetzung der obersten Führungsebene geht es dagegen meist um das vorab erworbene Branchen-Know-how. Ob der Bewerber auch zum Unternehmen passt, überlassen gestandene Familienunternehmer gerne der eigenen – vermeintlich untrüglichen - Intuition. Das gilt auch für diejenigen Unternehmer, für die Klarheit und Regeln wichtige Kriterien sind und die die sogenannten „gut decisions“, also Entscheidungen aus dem Bauch heraus, eigentlich verachten.

Umso mehr muss es verwundern, dass bei der Besetzung von Leitungspositionen gerade in Familienunternehmen meist auf den Einsatz von Diagnostik verzichtet wird. Wissenschaftlich valide Auswahlinstrumente können Auskunft geben, ob nicht nur die Orientierung des Bewerbers stimmt, sondern sie können auch das Verhalten voraussagen.

„When Leaders Are Hired for Talent, but Fired for Not Fitting In“ ist ein berühmt gewordener Aufsatz, der im Jahr 2017 in der HARVARD BUSENESS Review erschien (Vgl. Chamorro-Premuzic, Tomas; Murphy, Clarke, When Leaders Are Hired for Talent but Fired for Not Fitting In, in: HARVARD BUSINESS REVIEW, Ausgabe 14. Juni 2017, abgerufen am 19.11.2020, https://hbr.org/2017/06/when-leaders-are-hired-for-talent-but-fired-for-not-fitting-in). Die Autoren beklagen die Unfähigkeit von Entscheidern vorherzusagen, ob die zukünftigen Führungskräfte in ihre Kultur passen werden. Entscheider mögen gut darin sein, die Führungsqualitäten und Fachkenntnisse von Managementbewerbern zu beurteilen, vernachlässigen aber, dass die zukünftige effektive Führung des Unternehmens von der Kongruenz zwischen den Werten der oberen Führungsebene und denen der manchmal über Jahrhunderte gewachsenen Organisation abhängt. Im Ergebnis wird der Manager für seine Fähigkeiten eingestellt und für sein Verhalten gefeuert.

Schätzungen zufolge werde gerade einmal 30% der Unternehmen effektiv geführt (Vgl. ebd.). Der Einsatz der richtigen Tools zur Auswahl und Integration der Führung sollte daher ein lohnenswertes Investment darstellen.

DIAGNOSE FÜR EINEN BESSEREN FIT

Diagnostiktools sind in der Lage, die Antriebskräfte von Menschen transparent zu machen. Jeder Mensch ist definitionsgemäß motiviert. Die Frage ist aber, was ihn motiviert, zu welchen Zielen er strebt und welche Bedürfnisse ihm wichtig sind. Die individuellen Präferenzen müssen nicht deckungsgleich mit dem bestehenden Management sein. Im Gegenteil sind heterogene Präferenzen für die Zusammenarbeit von Kollegen oder Führungsteams förderlich. Der Entschlüsselung der Motive und Werte ist zentrale Voraussetzung für die Integration von Managern insbesondere in Familienunternehmen in denen gewachsene Werte häufig wie ungeschriebene Regeln verhaltensbestimmend sind.

Die Beurteilung von Fachwissen und Erfahrung ist für das Potenzial von Führungskräften nicht ausreichend, um das Führungsverhalten und letztlich die Führungsleistung vorherzusagen. Auch die Diagnose allgemeiner Persönlichkeitseigenschaften wie soziale Kompetenz, Stressstabilität oder Integrität reichen nicht aus, um die Eignung als Führungskraft für ein Unternehmen zu prognostizieren. Es sind vor allem die Motive und Werte, die Menschen antreiben. Die persönlichen Motive und Werte können in Kongruenz oder im Konflikt mit den bestehenden Unternehmenswerten stehen. Daraus können sich massive Verhaltensänderungen ergeben, die die Integration von Managern unmöglich macht.

Führungskräfte, die ein ehrliches Interesse an Menschen haben und Interaktion schätzen, werden in allzu hierarchischen Organisationen nicht glücklich werden. Andersherum werden sich Unternehmer, die ungeschriebene Regeln und Loyalität schätzen, schwer tun mit erkenntnisorientierten Managern, die jederzeit bereit sind, aus bewährten Denkmustern auszubrechen.

Ist es somit grundsätzlich unmöglich, Führungskräfte mit unterschiedlichen Werten und Motiven in der Führungsebene von Unternehmen zu etablieren? Müssen nicht gerade Familienunternehmen die Bereitschaft haben, sich weiterzuentwickeln? Heterogene Werte, Motive und Kulturen sind unter zwei Bedingungen möglich: Zum einen muss die grundsätzliche Bereitschaft bestehen, sich weiterzuentwickeln und zum anderen muss die Organisation die Bereitschaft haben, die eigene Kultur schonungslos zu entschlüsseln.

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