Viele Wachstumsphasen fühlen sich von innen anders an, als sie von außen wirken. Außen sieht man neue Standorte, neue Brands, neue Deals. Innen spürt man vor allem eins: mehr Komplexität. Mehr Schnittstellen. Mehr Entscheidungen, die gleichzeitig getroffen werden müssen. Und damit steigt das Risiko, dass das Unternehmen langsamer wird – obwohl es eigentlich schneller werden müsste.

Bei The Chocolate on the Pillow Group (COTP) war deshalb früh klar: Es reicht nicht, „die Marke“ zu schärfen und später „die Organisation“ nachzuziehen. Beides muss zusammen gedacht werden. Denn das Markenversprechen setzt den Anspruch. Das Operating Model macht ihn lieferbar.

COTP ist als Multi-Brand-Hoteloperator in der DACH-Region aktiv. Die Gruppe wächst und arbeitet mit zentralen Services, effizienten Strukturen und optimierten Prozessen.

Parallel dazu hat DWFB die Markenbasis mitentwickelt – inklusive Markenstrategie, Markenarchitektur, Corporate Identity, Website und Roll-out.

Die Verbindung ist entscheidend: Wenn Marke und Operating Model getrennt laufen, entsteht Übersetzungsarbeit. Wenn sie aus einem Guss entstehen, entsteht ein roter Faden. Von der Identität bis in den Alltag.

Das Operating Model: Die Betriebsanleitung für Wachstum

Wenn wir bei triljen von Operating Model sprechen, meinen wir nicht „ein neues Organigramm“. Wir meinen die Betriebsanleitung: Wie führt das Unternehmen? Wie wird entschieden? Wie entsteht Wert? Und wie wird das sauber unterstützt?

In der Praxis lassen sich drei Ebenen unterscheiden.

Erstens: das Management System.

Hier geht es um Orientierung und Steuerung. Strategie und Prioritäten. Aber vor allem um klare Entscheidungswege. Wer entscheidet was? In welchem Format? Mit welchen Kriterien? Und was passiert, wenn es klemmt?

In Wachstumsphasen scheitert Tempo selten an Fleiß. Es scheitert an Unklarheit. Dann wird alles zur Abstimmung. Und Abstimmung ist der teuerste Prozess im Unternehmen.

Zweitens: das Wertschöpfungssystem.

Hier wird das Markenversprechen „gebaut“. Nicht in Slides, sondern in Abläufen. In Schnittstellen. In Verantwortungsübergaben. In Teamarbeit.

Im Hotelgeschäft ist das besonders sichtbar. Denn das Gästeerlebnis entsteht nicht in einer Abteilung. Es entsteht entlang der gesamten Journey. Deshalb muss klar sein, wie Zentrale, Marke und Häuser zusammenspielen. Und wie Standards in die Fläche kommen, ohne die Teams vor Ort zu entmündigen.

Drittens: das Support System.

Wachstum wird schnell zäh, wenn Support nicht mitwächst. Dann fehlen Daten. Tools. Standards. Oder die Zuständigkeit ist unklar. Ein gutes Operating Model macht Support zum Beschleuniger. Nicht zum Bremsklotz.

Gerade bei einem Betreiber mit zentralen Services ist das ein Schlüssel. COTP beschreibt diesen Ansatz selbst: zentralisierte Services und effiziente Strukturen als Basis für Wachstum.

Und dann kommt ein Punkt, der in fast jedem Operating-Model-Projekt passiert: Rollenklärung macht Verantwortung sichtbar.

Rollen sind nur der Einstieg. Der eigentliche Hebel ist, dass Verantwortung konkret wird. Nicht als Konzept. Sondern als persönliche Frage:

• Wofür bin ich wirklich verantwortlich?
• Welche Entscheidungen muss ich treffen dürfen?
• Was liefere ich – und woran wird das sichtbar?

Das ist oft der Moment, in dem sich entscheidet, ob ein Operating Model Papier bleibt. Oder ob es im Alltag wirkt.

Die Marke als Nordstern: Warum „Creating Comfort Zones“ eine Führungsfrage ist

DWFB hat COTP nicht nur einen neuen Look gegeben. Sondern ein Markenbild, das den Kern von Gastlichkeit auf den Punkt bringt. Der Name „The Chocolate on the Pillow Group“ ist eine bewusste Hommage an Service – an die kleine Geste, die hängen bleibt.

COTP selbst fasst den Anspruch so: „Creating Comfort Zones – no matter where!“

Das klingt weich. Ist aber hart in der Umsetzung. Denn „Comfort Zones“ entstehen nicht durch gute Absichten. Sie entstehen durch klare Entscheidungen. Durch saubere Übergaben. Durch Standards, die tragen. Und durch Teams, die wissen, wofür sie gemeinsam Verantwortung übernehmen.

Genau hier greift der Vorteil, wenn Marke und Operating Model zusammen bearbeitet werden:

• Die Marke setzt Richtung und Anspruch.
• Das Operating Model übersetzt diesen Anspruch in Steuerung, Wertschöpfung und Support.
• Führung sorgt für Commitment und Kooperation, gerade wenn es knirscht.

Dass COTP diesen Zusammenhang sehr klar sieht, zeigt ein Statement aus dem Unternehmen: Daniela Burkhardt, Head of People & Communication, beschreibt, wie wichtig die gemeinsame Linie im Führungsteam ist, um Wachstumsziele sicher zu erreichen – und dass Moderation und Impulse helfen, in die Reflexion zu kommen.

Das passt zum Kern von Operating-Model-Arbeit: Es geht nicht nur um Struktur. Es geht um Führungsfähigkeit.

Was Sie daraus mitnehmen können

Wenn Sie Wachstum absichern wollen, lohnt sich ein kurzer Check mit drei Fragen:

1. Ist unser Operating Model eindeutig?
   Oder kompensieren wir Unklarheit mit Meetings?
2.  Ist Verantwortung sichtbar – bis ins Team?
   Oder bleibt sie „irgendwo dazwischen“ hängen?
3. Ist unsere Marke im Alltag erlebbar?
   Oder ist sie vor allem ein Außenbild?

COTP zeigt: Wenn Marke und Operating Model aus einem Guss gebaut werden, sinkt Komplexität. Schnittstellen werden klarer. Entscheidungen werden leichter. Und das Versprechen nach außen wird innen verlässlich – und dadurch nach außen glaubwürdig.

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