KiK: Warum Arbeitgebermarke und Leadership nur gemeinsam wirklich wirken

Ein Praxisbeispiel aus dem Gesamtprozess, von Strategie über Werte und Führung bis zur sichtbaren Arbeitgebermarke.

Viele Employer-Branding-Projekte starten mit starken Ideen. Und enden in Abstimmungen, Schnittstellen und Reibungsverlusten. Das Ergebnis sieht dann oft gut aus, fühlt sich aber im Alltag nicht greifbar an. Der Grund ist selten fehlende Kreativität. Der Grund ist die Reihenfolge: Reichweite ohne Substanz bleibt Marketing. Substanz ohne Strahlkraft bleibt unsichtbar.

Für unseren Kunden KiK haben wir deshalb nicht „erst Marke, dann Programm“ (oder umgekehrt) gedacht, sondern einen Prozess aufgesetzt, der die Arbeitgebermarke aus Kultur- und Führungsarbeit heraus ableitet und beides von Anfang an integriert steuert.

System und Story kraftschlüssig vernetzt

Die schematische Prozesslogik war klar. Sie ist der Kern der Wirksamkeit:

• Phase 1: Unternehmensstrategie auf C‑Level – das KiK-Strategiehaus als gemeinsamer Referenzrahmen.
• Phase 2: Werte‑Commitment auf C‑Level – Basiswerte als Verhaltensanker (Werte = Entscheidung, welches Verhalten zum Erfolg führt).
• Phase 3: Leitbildentwicklung mit C‑Level, Gebiets- und Bereichsleitungen – gemeinsamer Ziele‑ und Wertekanon.
• Phase 4: Leadership Development – 21 Monate, insgesamt 170 Führungskräfte; Methoden, Instrumente und Verhaltensanker für ziel‑ und wertorientierte Führung im Sinne der Strategie.
• Phase 5: Employer‑Brand‑Strategie – EVP, Leitidee, Internal Branding aus den Kernwerten heraus entwickelt.
• Phase 6 (Rollout): Employer Branding – Kampagnen, Website, Social Media: Grundrauschen nach außen, getragen von innen.

Wichtig hierbei: Employer Branding war bei KiK keine Startlinie. Es war die Konsequenz eines miteinander “geklärten” Systems und deshalb glaubwürdig.

So wurde die Strategie in Kultur und Führung übersetzt

Der Prozess begann im C‑Level mit Grundsatzentscheidungen, beispielsweise welche strategischen Ziele sind nicht verhandelbar und welches Verhalten führt uns dorthin? Damit wurden Werte nicht als „Wortwolke“, sondern als handfeste Verhaltensanker definiert.

Darauf aufbauend folgte das Leadership Development über mehrere Ebenen. Zunächst zweite und dritte Führungsebene (8 Module pro Jahr), anschließend die vierte Ebene. Schlussendlich waren insgesamt 170 Führungskräfte in das Programm involviert. Das Ziel war nicht Training um des Trainings willen, sondern ein einheitliches, erfolgszentriertes Führungsverhalten, das auf den Markenwerten fußt und die Strategie operationalisiert.

Ein wichtiger Output aus dieser Arbeit war ein finales Werte‑Set und Leitbild, inklusive OE‑Empfehlungen zur Anpassung von Rollen, Strukturen und Prozessen. Damit wurde die Organisation nicht nur kommunikationsfähig, sondern steuerungsfähig.

Warum man Kultur, Leadership und Employer Branding nicht trennen sollte

Man kann die Themen getrennt bearbeiten. Man kann auch getrennte Dienstleister beauftragen. Und man kann dann zuschauen, wie das System sich selbst widerspricht. Drei typische Dysfunktionen aus der Praxis:

• Image‑Kultur‑Gap: Außen modern und agil, innen klassisch‑hierarchisch. Das erzeugt Zynismus (und entsprechende „Kununu‑Effekte“).
• HR‑Silo‑Effekt: Employer Branding wird Marketing, Leadership wird HR, Strategie bleibt Vorstand. Niemand integriert das Ganze und fühlt sich explizit angesprochen.
• Fehlende strategische Kopplung: Außen wird „Purpose & Innovation“ erzählt, während Führung intern an Effizienz und Kontrolle gemessen wird.

Die Alternative ist Integration. Und zwar nicht als Meeting‑Format, sondern als Arbeitslogik: Strategie klären, Führung definieren, Kulturprinzipien operationalisieren, EVP ableiten, Führungskräfte als Markenbotschafter befähigen. Employer Branding ist dann Konsequenz, nicht Ausgangspunkt.

Erst dann entsteht die Arbeitgebermarke, konzentriert, anschlussfähig, skalierbar

Auf dieser Grundlage entstand die Arbeitgebermarke: eine klare Konzentration auf drei Kernwerte, die nach innen Orientierung geben und nach außen Differenzierung schaffen. Das machte die Marke anschlussfähig, weil Mitarbeitende sie im Alltag erleben können.

Und erst dann wurde der digitale Rollout richtig wirkungsvoll: Website‑Relaunch (Corporate und Karriere zusammen gedacht) und der Aufbau des Social‑Media‑Kanals „KiK Karriere“. In den ersten Monaten gewann der Kanal mehr als 2.500 Follower. Entscheidend war aber nicht nur Wachstum, sondern Stabilität, basierend auf Community Management, Interaktion, Rhythmus und Wiedererkennbarkeit.

Der dritte Baustein war Enablement. Zwei interne Mitarbeitende wurden befähigt, den Kanal eigenständig zu betreuen, von Content‑Strategie und Redaktionslogik bis zur eigenen Content‑Erstellung. So bleibt Kompetenz im Unternehmen. Sichtbarkeit wird nicht eingekauft, sondern aufgebaut.

Ein Projektstrang statt Schnittstellen: triljen und DES WAHNSINNS FETTE BEUTE

Genau an dieser Stelle setzte das gemeinsame Projekt von triljen und DES WAHNSINNS FETTE BEUTE (DWFB), beides Unternehmen der FETTE BEUTE Gruppe, mit gemeinsamen Standorten und eng verzahnten Teams, an: Eine nahtlose Projektarchitektur, in dem Arbeitgebermarke und Leadership nicht getrennt bearbeitet wurden, sondern als Einheit.

Die Rollenverteilung war dennoch klar. Und genau deshalb wirkte das Ergebnis „aus einem Guss“: DWFB verantwortete Identität, Leitidee und kommunikative Übersetzung der Arbeitgebermarke. triljen gestaltete und begleitete die Kultur‑ und Leadership‑Arbeit, damit die Marke nicht nur erzählt, sondern im Alltag gelebt werden kann. Entscheidend war dabei nicht „Beratung hier, Agentur dort“, sondern ein gemeinsamer Projektstrang. Ein Zielbild, eine Story, eine abgestimmte Umsetzung.

Damit Integration im Tagesgeschäft nicht zur Floskel wird, braucht es sauberes Projektmanagement: Entscheidungswege, Meilensteine, Freigaben und Taktung. Im KiK‑Projekt war genau diese Taktung Teil der Stärke. Weniger Schnittstellen, weniger Abstimmungsaufwand, mehr Tempo in der Umsetzung, ohne Qualitätsverlust.

Stimme aus dem Projekt

„Wir haben erkannt, dass mindestens genauso wichtig wie die Arbeit an der Arbeitgebermarke das Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses und das Festigen einer Kultur des Miteinanders in unserem Unternehmen ist, das die definierten Ziele in den Mittelpunkt rückt. Die intensive Zusammenarbeit hat schon viel gebracht – so der Tenor der beteiligten Führungskräfte – und alle freuen sich darauf, dieses Thema mit Unterstützung des FETTE BEUTE‑Team weiter zu beackern.“

> Kirstin Adams, HR‑Bereichsleitung KiK <

Was Sie für Ihr Unternehmen mitnehmen können

• Starten Sie innen. Klären Sie Strategie, Werte und Führungsverständnis, bevor Sie große Versprechen nach außen geben.
• Denken Sie durchgängig. Identität (Wofür stehen wir?), Verhalten (Wie führen und entscheiden wir?) und Kommunikation (Wie wird es sichtbar?) müssen zusammenpassen.
• Befähigen Sie die Organisation. Der Rollout muss auf die erforderliche Kompetenz im Unternehmen treffen, sonst bleibt es eine Kampagne.
• Organisieren Sie Integration. Ein Projektstrang, klare Entscheidungen, gemeinsame Meilensteine. Sonst zahlen Sie in Zeit, Geld und Vertrauen.

Check: Ist ein integrierter Ansatz für Sie sinnvoll?

• Haben wir ein Arbeitgeberversprechen, das intern wirklich erlebbar ist?
• Sind unsere Führungskräfte ausreichend befähigt, dieses Versprechen in ihrem Verhalten umzusetzen oder hängt es an Einzelnen?
• Können wir Recruiting‑Kommunikation dauerhaft selbst betreiben oder sind wir dauerhaft abhängig?
• Verlieren wir heute Tempo, weil zu viele Dienstleister, Freigaben und Schnittstellen im Weg stehen?

Wenn Sie bei einer dieser Fragen zögern, lohnt es sich, Arbeitgebermarke und Leadership von Anfang an integriert zu planen und auszuführen, damit aus guten Ideen ein tragfähiges System wird und aus dem System eine glaubwürdige Story.

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