Kategorien: Corporate Culture, Leadership
Zehn Jahre lang wurde die Tochter eines Unternehmers auf den großen Tag vorbereitet, an dem sie in die Geschäftsführung des väterlichen Unternehmens aufgenommen wird. Sie hat im eigenen Unternehmen gelernt, verschiedene Abteilungen kennengelernt, zuletzt sogar eine geleitet. Seit ihren Uni-Tagen hat sie das Gefühl, dass Modernisierung Not tut. Sie hat gewachsene und reflektierte Ideen, wo sie ansetzen soll. Doch einerseits voll und ganz für Wohl und Wehe des Unternehmens einzustehen und andererseits nicht von der Leine gelassen zu werden – das führt zu Frustration. Ihr Bruder ist auch seit drei Jahren in der Geschäftsführung, auch er sieht die Dinge kritisch. Doch wenn´s ums Entscheiden geht, sind Vater und Sohn meistens ein Herz und eine Seele. Das belastet das Verhältnis unter den Nachfolgern schwer. Währenddessen knackt und knirscht es im Gebälk des Unternehmens, die Performance leidet, Leistungsträger gehen, doch niemand traut sich in dieser festgefahrenen Situation, einen Schritt nach vorne zu gehen.
Wo ansetzen bei festgefahrenen Zielkonflikten?
Situationen wie die beschriebene gehören zu den Evergreens eines jeden Coaches, der sich der Arbeit mit Familienunternehmen verschrieben hat. Sie ist symptomatisch in einer Zeit, in der Deutschlands Mittelstand ein Generationswechsel ungekannten Ausmaßes bevorsteht.
Den gordischen Knoten zu durchschlagen ist nicht trivial, zumal es für diese Fälle kein Patentrezept gibt. Dafür aber einen Ansatz, der sich immer wieder bewährt: Objektivität in die Situation zu bringen und den Versuch zu starten, zu verstehen, warum Menschen so ticken wie sie ticken.
Die Besonderheit des Modells besteht darin, dass es dem Umstand Rechnung trägt, dass Menschen sich ihrer Umgebung anpassen. Die Antriebskräfte (Drives) der Menschen werden hier ebenso ermittelt wie ihr tatsächliches Verhalten. Oft steckt hier ein Teil des Problems, das dazu führt, dass die Zusammenarbeit schwierig wird.
Persönlichkeitstests arbeiten mit Farben
Sind Sie der gelbe, rote oder grüne Typ? Fast jeder, der sich mit Management-Theorie befasst, hat schon einmal eines der Modelle und die Typologie der Persönlichkeiten kennengelernt. In der Definition von RealDrives steht
- Lila für Vertrautheit, Stabilität und Geborgenheit
- Rot für Tempo und Fokus
- Blau für Ordnung und Sicherheit
- Orange für Ergebnisorientierung und Fortschritt
- Grün für Mensch-Orientierung und Harmonie
- Gelb für den Erwerb von Wissen und Erkenntnis
Natürlich ist eine Einordnung von Individuen in ein solches Konstrukt eine Stereotypisierung, die dem Einzelfall immer nur in einem bestimmten Maße gerecht wird. Dennoch ist sie hilfreich, um zu verstehen, warum Menschen aneinandergeraten.
Selbstverständlich spielt es auch eine große Rolle, aus welcher Generation jemand stammt, wie er erzogen wurde und welche Werte ihn geprägt haben beziehungsweise prägen. So haben Ingenieure eine andere Denkwelt als Juristen. Wenn wir verstehen wollen, warum diese beiden Pole sich aber in manchen Konstellationen prächtig ergänzen und sich in anderen Konstellationen aneinander aufreiben, kann ein Modell wie RealDrives wertvolle Gesprächsansätze liefern.
Nehmen wir an, Sie sind eine grüne Führungskraft und kommen mit ihrem roten Kollegen im Management-Team nicht zurecht. Sie werden wohl kaum eine Chance haben, bilateral einen Zustand der Zusammenarbeit herzustellen, mit dem sie beiden glücklich sind.
Ihr Konfliktpotential wird sich aber reduzieren, wenn Sie sich vor Augen führen, wie die Welt für den jeweils anderen aussieht.
Ergebnisse liefern Ideen fürs Teambuilding
Aus den Ergebnissen der individuellen Persönlichkeitstests ergeben sich Möglichkeiten in der Organisationsentwicklung:
- Bereits dadurch, dass man den betroffenen Akteuren ihr Persönlichkeitsmuster spiegelt und Bewusstsein für die Andersartigkeit schafft, werden Konfliktpotentiale entschärft.
- Entscheidend ist, dass auch der übergebende Firmeninhaber sich dem Test unterzieht und bereit ist, seine Führungsrolle zu reflektieren. Er muss das Signal geben, dass es richtig und wichtig ist, dass Fragestellungen aus unterschiedlichen und neuen Blickwinkeln betrachtet werden. Damit gibt er sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern – die sich taktisch zurückgehalten oder angepasst haben – den notwendigen Raum, um wieder mehr ins Ich zu kommen und den ganz persönlichen Drives zu folgen.
- Der Fokus wird vom Problem der nicht funktionierenden Zusammenarbeit auf die Lösung – gemeinsames Erreichen von Unternehmenszielen – verschoben.
- Wenn man Teams und Arbeitsgruppen bewusst so zusammensetzt, dass unterschiedliche Typen in ihnen vertreten sind und diese Überlegung auch aktiv kommuniziert, signalisiert man deutlich, dass unterschiedliche Sichtweisen gewünscht und gewollt sind.
- In einer Kultur, in der Andersartigkeit als Mehrwert angesehen wird und die Einstellung herrscht, dass unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven die Handlungsmöglichkeiten erweitern und zu besseren Ergebnissen führen, brauchen Menschen sich nicht zu verstellen und zu verstecken.
- Brachliegende Potentiale werden wieder aktiviert, das Engagement steigt.
Natürlich ist dies alles kein Automatismus, sondern ein Prozess, der von allen Beteiligten ein klares Bekenntnis zur Lösung der bestehenden Probleme und vom Coach viel Fingerspitzengefühl erfordert.
Die neue Offenheit, die am Ende dieses Weges steht, wird aber von den Beteiligten oft als Befreiung erfahren. Die Aufgabe, den Generationswechsel im Unternehmen erfolgreich zu gestalten, ist herausfordernd. Da erleichtert es enorm, den Ballast scheinbar unlösbarer Konflikte hinter sich zu lassen.
Wenn Sie selbst Kommunikationsschwierigkeiten oder Generationenkonflikte in der Unternehmensnachfolge wahrnehmen und sich für den hier dargestellten RealDrives-Ansatz interessieren, finden Sie weiterführende Informationen hier zum Download:
