Kategorien: Podcast, Trends, Corporate Culture, Coaching, Transformation, Organisationsentwicklung, HR, Leadership Gutes Verhandeln als Basis trag­fähiger Kooperation­en

Dr. Rasmus Tenbergen macht mit seiner Weiterentwicklung der Harvard-Methode Verhandlungserfolge messbar. Ein zentraler Aspekt des Verhandelns ist für ihn Kooperation.

Wer als Unternehmer gut verhandelt, kann viel Geld gewinnen. Wie genau, darüber sprachen wir im triljen-Podcast mit Dr. Rasmus Tenbergen, der an der Harvard University Verhandlungsführung studiert hat und die nach dieser Universtität benannte Harvard-Methode weiterentwickelt hat und auf dieser Grundlage als Coach und Berater seit über zwei Jahrzehnten Verhandlungen begleitet und analysiert. 

Hier finden Sie unser Interview zum Nachlesen:

Hallo, Rasmus. Was sollten unsere Hörer über Dich wissen?

Hallo, mein Name ist Rasmus Tenbergen. Ich bin Trainer, Berater und Analyst für Verhandlungsführungen und beschäftige mich mit allen Aspekten des Themas Verhandlung. Ich mache Trainings, Coachings, analysiere laufende Verhandlungen, berate in Verhandlungsprozessen. Ich habe mein eigenes Institut gegründet, das Institute for Leadership Development. Mit einigen anderen Führungsthemen beschäftigen wir uns auch, aber mit einem sehr deutlichen Schwerpunkt auf  Verhandlungen. Ich habe auch meine eigene Methode der Verhandlungsführung entwickelt, basierend auf dem sogenannten Harvard-Konzept des Verhandelns, da noch etwas in der Forschung draufgesetzt und arbeite nach dieser Methode.

In vielen Gesprächen mit Unternehmen nehmen wir eine „David gegen Goliath“-Situation wahr. Wir hören mitunter, dass es in der Welt von heute strukturelle Verhandlungsnachteile gebe. Der redliche Zulieferer, der über Jahrzehnte lang ein Unternehmen beliefert hat, wird mehr und mehr gedrückt. Ist das eine Beobachtung, die du auch so machst?

Ich beobachte diesen Effekt auch sehr häufig in der Praxis. Ich bin aber der Meinung, dass man mit Verhandlungstechnik einiges dagegen tun kann. Das beginnt schon damit, wenn wir uns fragen: Wodurch bekommen wir eigentlich Verhandlungsmacht? Das ist nämlich nicht die Frage, ob ich groß bin oder klein. In der Verhandlungstheorie nennen wir es „die beste Alternative zu einem Verhandlungsergebnis“. Also braucht der Große vielleicht den Kleinen in der Verhandlungsführung? Jede Situation kann man analysieren und feststellen, dass es dort eine Einigungszone gibt - oder manchmal eben auch nicht gibt. Und innerhalb dieser Einigungszone kommt es dann darauf an, wie geschickt verhandelt wird. Wenn ich Verhandlungsberater für eine kleine Organisation in Verhandlungen mit großen bin, was ich häufig gemacht habe, dann schauen wir ganz besonders auf diesen Aspekt: Wie sehr werde ich eigentlich benötigt? Und wie kann ich diesen Punkt entwickeln, dass ich mit der Alternative, die ich zu dieser Verhandlungssituation habe, auch meine Verhandlungsposition verbessern kann?

Harvard PLUS: Messbarkeit und Kooperation 

Du hast schon Harvard erwähnt. Du selbst hast dort gelernt, wo die Harvard-Methode entwickelt wurde, und sie sogar ein Stück weiterentwickelt. Wie genau bist Du dazu gekommen?

Ich durfte sie an der Harvard-Universität während meines dortigen Studiums kennenlernen und habe dort im Forschungsprogramm gearbeitet, auch mit dem Gründer der Methode, Prof. Roger Fisher, der leider vor einigen Jahren verstorben ist, aber auch mit vielen anderen, die diese Methode entwickelt haben. Ich möchte mich  nicht mit fremden Federn schmücken. Ich verwende viel von der Methodik, was andere entwickelt haben. Aber einen kleinen - aber aus meiner Sicht wesentlichen - Teil habe ich dort draufgesetzt. Ich habe auch an dem Harvard-internen Verhandlungswettbewerb teilgenommen, dort den ersten Preis gewonnen und da den Verdacht bekommen, dass ich mich vielleicht nicht nur theoretisch dafür interessiere, sondern mich auch praktisch nicht ganz ungeschickt beim Verhandeln anstelle.

Was mir besonders gut gefallen hat, waren zwei Aspekte dieses Harvard-Konzepts, die ich beide noch extremer weiterentwickelt habe. Kurz gesagt sind es die Kooperation und die Messbarkeit.

Die Kooperation, das berühmte Win-Win, also dass es beim Verhandeln nicht nur darum geht, gegen die andere Seite zu verhandeln, sondern auch mit ihr. Dass es auch so etwas wie eigene Interessen gibt.  Das ist in unserer Methode ganz stark ausgeprägt. Ohne dass natürlich man naiv ist und sich ausnutzen lässt. Wenn Win-Win erzielt wird, möchte man natürlich nicht, dass der große Gewinn auf der anderen Seite landet und der kleine auf der eigenen. Ziel ist vielmehr, dass man selbst auch einen schönen Anteil vom Kuchen abbekommt. Und der zweite Aspekt, mit dem man das dann auch kontrollieren kann, ob das passiert, ist das Messbare, das, was so die Amerikaner „Scoreable Negotiation Analysis“ nennen, also die messbare Verhandlungsanalyse.

Da behaupte ich - und an dieser Stelle gehe ich sogar noch etwas weiter als die meisten, die dieses Konzept anfänglich entwickelt haben - dass man das Ergebnis einer Verhandlung tatsächlich in einer Zahl ausdrücken kann: Es gab einen bestimmten Kuchen mit einer Größe x, davon habe ich y% und die Gegenseite z% bekommen, und irgendetwas ist dann vielleicht auch noch im Papierkorb gelandet. Und das können wir sehr genau analysieren, was dort passiert ist in der Verhandlung. Und auch sehr genau anschließend durch die richtige Technik verbessern.

Lass uns mal mit der Messbarkeit, mit dem letzten Aspekt, anfangen, weil wir da gerade schon sind. Wenn ich höre, man kann Verhandlungserfolge messbar machen, dann frage ich mich: Ja, aber wie denn? Verhandeln ist ein Spiel mit verdeckten Karten. Man weiß ja gar nicht: Wie weit wäre die andere Seite gegangen?

Ja, das ist ein sehr guter Einwand und es gibt mehrere Ebenen der Antwort auf diese Frage - einfache und komplizierte Varianten. Manchmal liegt es auf der Hand und man weiß tatsächlich, was genau die Verhandlungspositionen sind, sodass man das einfach überprüfen kann. Und das ist dann auch einfach, insofern als ich einfach abgleichen kann: Was war die Ausgangssituation? Und um wie viel habe ich sie verbessert?

Der einfache Teil ist immer die Analyse der eigenen Position. Wenn ich einen Gebrauchtwagen kaufe, dann weiß ich, was mein Maximalbudget ist, und alles, was ich darunterbleibe für das Wunschauto, ist mein Gewinn. Ich kann mir nicht immer total sicher sein, wie die andere Seite das sieht, aber häufig habe ich Instrumente, um die Informationen einzuholen durch eine Internetrecherche auf Portalen oder Ähnlichem.

Ich behaupte aber, dass wir auch mit der Schätzung der Position der Gegenseite, selbst wenn wir uns nicht hundertprozentig sicher sind, sehr weit kommen können in der Analyse dieser Positionen.

Der Mut zur Schätzung bringt unmittelbar einen Verhandlungsgewinn.

Wenn ich einfach aus dem Bauch heraus verhandle und das nicht reflektiere und vielleicht eine 50%ige Chance habe, zu treffen, gelingt mir das schlechter, als wenn ich eine Analyse gemacht habe, mir vielleicht nicht zu 100% sicher bin, aber auf 90% komme. Diese 40% Differenz sind ein unmittelbar nachweisbarer Verhandlungsgewinn.

Im Verhandlungstraining haben wir natürlich die tolle Möglichkeit, dass wir mit Übungen genau das überprüfen können. Wir vergeben geheime Informationen vergeben und decken diese anschließend auf, sodass wir sehr genau sagen können, wer wie gut verhandelt hat. Und die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass diejenigen, die in solchen Simulationen gut verhandeln, das in der Realität auch tun.

Das heißt, es ist schon mal eine trainierbare Eigenschaft, überhaupt mal ein Gespür zu kriegen für mein Gegenüber in Verhandlungen. Und es ist dann noch mal eine andere Qualität, dann auch mit diesem Wissen eine gute Verhandlung zu führen. Habe ich das so richtig verstanden?

Ganz genau. Es gibt diesen Spruch, der auch richtig ist: „Der Schlüssel zum Erfolg ist die Vorbereitung.“ Es ist mindestens genauso wichtig, eine gute Nachbereitung zu machen. Also wir lassen in diesen Übungen immer schätzen: Was glaube ich denn, was exakt war die Ausgangsposition der Gegenseite? Auch das ist eine Fähigkeit, die wir trainieren können und mit der wir dann unmittelbar die Wahrscheinlichkeit unseres Verhandlungserfolgs steigern können.

Du hast das Wort „Wettbewerb“ erwähnt. 

Genau, das ist das besondere Element des Trainings, das stärker oder weniger stark betont werden kann, bis hin zu eigenen Formaten, in denen wir die Verhandlungskompetenz testen auf eine härtere oder weichere Weise. Meistens so, dass es sehr freundlich ist, dass wir nicht diejenigen herausstellen, die nicht so erfolgreich waren. Wir schauen darauf: Wie haben diejenigen verhandelt, die besonders gute Ergebnisse erzielen in solchen Wettbewerben? Sodass wir im Durchverhandeln einiger Simulationen sagen können, wer die besten Ergebnisse erzielt hat. Anschließend analysieren wir,  warum. Das machen wir innerhalb von Organisationen, aber auch zwischen Organisationen, zwischen großen Firmen. Auf unserer Website kann man sehen, dass wir letztens einen Wettbewerb zwischen den Konzernabteilungen von Daimler und Siemens hatten. Wir können dies also auch in einer freundschaftlichen Atmosphäre zwischen verschiedenen Organisationseinheiten tun.

Kommen wir mal zu einem anderen großen Punkt, den du vorhin erwähnt hast: Zur Kooperation, die bei Verhandlungen eine große Rolle spielt. Woran erkenne ich, dass in einer Verhandlung eine gute Kooperation zwischen den beiden beteiligten Parteien stattfindet?

Da gibt es wiederum zwei Aspekte: Die Sache und die Beziehung. Beides ist wichtig. Es ist aus unserer Sicht auch ein Selbstzweck oder hat einen Wert, wenn die Beziehung gut ist. Nicht zuletzt mit Blick auf zukünftige gemeinsame Verhandlungserfolge.

Aber auch in der Sache kann man das merken: Es ist wichtig, zu unterscheiden, dass es zwei Dimensionen des Verhandelns gibt, die beide wichtig sind. Man könnte sagen, die „harte" des Aufteilens des Kuchens und die „weiche" des Vergrößerns des Kuchens - das, was häufig auch als Win-Win bezeichnet wird.

Man soll die harte Seite nicht unterschätzen und nicht naiv darüber hinwegblicken. Natürlich haben Einkaufsabteilungen allgemein große Sympathien für niedrige Preise, und Verkaufsorganisationen für hohe Preise, und da gibt es sozusagen ein Gegeneinander auf dieser Dimension.

Aber das Interessante ist, dass man tatsächlich gemeinsam entdecken kann, dass auch Mehrwerte zu erzielen sind. Zum Beispiel wenn es um ein Mengengerüst geht, dass man merken kann, dass beispielsweise ein mittleres Mengengerüst für beide Seiten günstiger ist.

Oder die Frage: Wie luxuriös ist die Ausstattung eines Produkts? Da gibt es einen optimalen Punkt für beide Seiten, an dem am meisten Wert geschaffen wird.

Diesen Effekt kann man während der Verhandlung feststellen. Ich merke dann: Ich gebe der anderen Seite etwas, was ihr mehr bringt als es mich kostet - und kann umgekehrt etwas nehmen. Immer wenn das passiert, haben wir eine erfreuliche Kooperation in der Verhandlung.

Das berühmteste Beispiel stammt auch aus dem Harvard-Konzept, das sogenannte Orangenbeispiel. Wenn zwei Kinder sich um eine Orange streiten, muss nicht unbedingt die beste Lösung sein, die Orange in der Mitte zu teilen und jedem Kind eine Orangenhälfte zu geben. Das Harvard-Konzept würde nach den Interessen hinter der Position fragen, die Warum-Frage stellen. Und möglicherweise wollte das eine Kind die Orange essen und hatte Hunger oder Durst und das andere Kind wollte mit der Schale spielen oder einen Kuchen backen, sodass es eine viel bessere Kooperationslösung gäbe als die Orange in der Mitte zu teilen, indem das eine Kind die ganze Frucht und das andere die ganze Schale bekommt. Das wäre so ein ganz offensichtliches Beispiel, an dem man merken kann: Wir haben Wert geschaffen, in diesem Fall sogar verdoppelt, indem wir nicht die halbe Schale und die halbe Frucht weggeschmissen haben, sondern den gesamten Verhandlungswert zum Nutzen beider eingesetzt.

Das ist natürlich auch eine Kulturfrage, die Du da ansprichst. Das funktioniert natürlich besonders gut in Kulturen, die auch auf Kooperation ausgelegt sind. Du beobachtest ja nun auch Deine Teilnehmer und den Markt. Hat es da so eine Veränderung gegeben in den Jahren, in denen Du Dich mit diesem Thema beschäftigst?

Ja, das kann man sagen. Wobei es Zyklen gibt, in denen Kulturen in dem Sinne, wie ich es beschrieben habe, härter oder weicher werden. Also es gibt keine eindeutige Tendenz. Aber im Großen und Ganzen kann ich sagen, dass sich schon die Erkenntnis durchsetzt, dass im Allgemeinen der Fokus zu sehr auf dieser harten Dimension des Verhandelns liegt, und dass Organisationen dadurch gewinnen können, dass sie diese andere Dimension mindestens genauso ernst nehmen. Wir betrachten es sozusagen als unsere Aufgabe auch in diesem Sinne, Kulturen kooperativer zu machen, weil wir davon überzeugt sind und auch meinen, nachweisen zu können, dass man erfolgreicher damit ist. Wir können in unseren Verhandlungswettbewerben beispielsweise nachweisen, dass diejenigen, die höhere Messwerte haben, was wir auch in Zahlen messen können, wie viel Mehrwert geschaffen wird, durchschnittlich erfolgreicher sind als diejenigen, die eher höhere Werte in Dimensionen wie Durchsetzungsfähigkeit - im Sinne von: Wie viel Prozent des Kuchens bringe ich auf meine Seite? - erreichen. Ich denke, das kann man schon als einen allgemeinen Trend beschreiben, den wir auch unterstützen wollen zum Nutzen der beteiligten Organisationen.

NICHT ZU WEICH UND NICHT ZU HART VERHANDELN

Was sind die größten Fehler, die man in Verhandlungen machen kann oder die gemacht werden in der Praxis?

Kurz gesagt: zu hart oder auch zu weich zu verhandeln. Es geht also um einen intelligenten Umgang mit diesem Spannungsfeld, das in der Spieltheorie das „Gefangenendilemma“ oder in der Verhandlungstheorie das „Verhandlungsdilemma“ genannt wird: also dass ich nicht dafür bestraft werde, dass ich zu hart verhandle, oder ausgenutzt werde, weil ich zu weich verhandle.

Ich glaube, diese beiden Momente, kann man sagen, sind sozusagen die Oberbegriffe für viele kleine Detailfehler, die ansonsten gemacht werden. Die allermeisten Verhandlungsfehler lassen sich unter diesen Oberbegriffen verorten, wie auch, dass man auf bekannte Verhandlungstricks hereinfällt. Wir haben da ein ganzes Feld. Das nennen wir für alle Harry-Potter-Fans „die Verteidigung gegen die dunklen Künste“. Also wie wehre ich mich dagegen, wenn Bluffs, Ultimaten, Salamitaktik, guter Polizist - böser Polizist, und was es sonst alles noch so gibt, angewendet werden. Aber auch da würde ich sagen, das wären Beispiele von zu weich verhandeln, wenn man in so eine Falle dann tappt.

Eine besonders herausfodernde Situation, mit der Unternehmer immer wieder zu tun haben, von manchen auch als ätzende Situation empfunden - sind Gehaltsverhandlungen. Niemandem führt sie so wirklich gerne, aber sie gehören aber nun mal zu unserem Wirtschaftsleben dazu. Was ist da zu beachten aus Sicht des Unternehmers und auch aus Sicht des verhandelnden Managers?

Ja, Gehaltsverhandlungen sind ein besonders wichtiges Thema - du sagtest „ätzend“. Das ist natürlich im negativen Fall, aber sie können im positiven Fall besonders schön sein aus der Perspektive beider Seiten. Ich habe ja beide Seiten in vielen Gehaltsverhandlungen, auch Gewerkschaften und Arbeitgeber in Tarifverhandlungen, begleiten dürfen und auch ein Buch über Gehaltsverhandlungen geschrieben. Und das empfinde ich persönlich auch immer für beide Seiten als besonders befriedigend, wenn man es schafft, mit Verhandlungstechnik die Lebensumstände oder das Betriebsklima zu verbessern. Und häufig reichen da ganz kleine Hebel. Um ein Beispiel zu nennen: Manche Menschen arbeiten in Unternehmen besonders gerne in einer bestimmten Stadt und es wird ein großer Mehrwert dadurch erreicht, dass man das ermöglicht. Also aus Sicht des Arbeitgebers kann die Mitarbeiterzufriedenheit sehr stark durch den Standort wachsen, und es ist dann gar nicht erforderlich, ein riesiges Gehalt zu erzielen. Und umgekehrt ist für die Arbeitnehmerseite mit einer solchen Lösung eine sehr hohe Zufriedenheit verbunden, sodass ich denke, dieses Thema Gehaltsverhandlungen ist eines derjenigen, bei dem man mit guter Verhandlungstechnik am meisten erreichen kann.

Was habe ich noch für Spielmöglichkeiten, wenn ich beispielsweise eine fähige Führungskraft an Bord behalten will, aber meine monetären Möglichkeiten begrenzt sind?

Zunächst einmal ist mein Rat, vom Bewusstsein her diese Aufteilung zu machen, wie du sagtest. Das Monetäre, das Geld als ein Thema und alles andere als mögliche weitere Themen. Ich sagte gerade, Standort, Nebenleistungen, die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, beispielsweise Weiterbildung und Perspektiven.

Es gibt eine sehr, sehr lange Liste von Themen, die ein enormes Potenzial haben, in solchen Gesprächen Mehrwert zu schaffen. Eine sehr lange, vollständige Liste dazu findet sich auch in meinem Buch, sodass man da quasi Checklisten abarbeiten kann und die Themen abarbeiten kann, mit denen man dann häufig sehr leicht zu guten Verhandlungsergebnissen kommt.

Du hast ja sicherlich in deinem Leben die ein oder andere Verhandlungssituation auch persönlich erlebt. Gibt es da eine, von der du uns erzählen magst, wo du sagen würdest: Da habe ich für mich besonders viel gelernt über das Thema verhandeln?

Ja, es gibt bei den vielen Kundenverhandlungen, die ich begleiten durfte. Ein Muster, das ich immer wieder erlebt habe, ist der Aha-Effekt dieser Win-Win-Situation. Gerade in dem Beispiel, das wir gerade besprochen hatten - für eine kleine Organisation im Verhältnis zu einer großen - habe ich häufig erlebt, dass beispielsweise Lieferanten durch eine Veränderung des Lieferumfangs, kleiner oder größer, hochwertig oder auch weniger hochwertig, eine enorme Vergrößerung des Verhandlungsgewinns erzielen konnten. Und dass dieser Effekt immer wieder in einer ähnlichen Form auftritt, zeigt mir, dass es doch so einen Grundtypus von Verhandlungsgewinn gibt, den ich immer wieder gerne anwende.

Auch in Mitarbeitergesprächen spielen die Themen Kooperation und Interessenausgleich eine große Rolle. Vielleicht ja auch für Sie spannend?

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