Human Ressources: Vom Verwalter zum Gestalter

In vielen Unternehmen wird Human Resources (kurz: HR) als reiner Kostenfaktor gesehen. Was nicht zuletzt an den teils sehr hohen administrativen Aufwänden liegt. Dabei könnte der Bereich durch eine Transformation und einer entsprechenden Neupositionierung ein Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Wie?! Indem die administrative Verwaltungsarbeit durch Standardisierung von Prozessen effizienter wird und somit zukünftig auf wertschöpfende Themen, neue Konzeptionen und Strategien fokussiert werden kann. Denn sobald der HR-Bereich die Unternehmensstrategie mitgestaltet und gemeinsam mit der Geschäftsführung Ziele entwickelt, kommen Sie dem zeitgemäßen Verständnis einer modernen HR-Organisation nach, was zum Schluss auch zu einem wirtschaftlichen Gesamtergebnis beiträgt.  

Hierzu zählen im Bereich Recruiting beispielsweise alle Aktivitäten, die gewährleisten, dass das Unternehmen die richtige Person zur richtigen Zeit mit der richtigen Kompetenz auf der richtigen Stelle einstellen. 

Darüber hinaus spielt das Thema Arbeitszeitgestaltung eine elementare und somit auch strategische Rolle. Die zentrale Fragestellung, die es im HR-Bereich demnach zu beantworten gilt: Wie kann ich als Unternehmen in Zeiten eines “War for Talents” mithalten, wenn ich den heterogenen Wünschen der zukünftigen Bewerber gerecht werden will, um mich so vom Wettbewerb abzuheben? Wie können Homeoffice-Lösungen, Sabbaticals, flexible Teilzeitmodelle oder aber Eltern- und Pflegezeiten angeboten werden, ohne auf der anderen Seite die Produktivität und somit den Output zu beeinträchtigen? 

PERSONALER ALS STRATEGIEPARTNER

Wie der HR-Bereich letztendlich erfolgreich transformiert werden kann, beschreibt unter anderem Dave Ulrich in seinem HR Business Partner-Modell. In dieser Modellierung befasst sich der Business Partner nicht mehr mit Routineaufgaben, wie On- und Offboarding, die Erstellung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen und die Bearbeitung von Urlaubsanträgen oder Krankenmeldungen. Der Fokus liegt vielmehr auf der Findung von HR-Lösungen, um somit Herausforderungen anhand von Strategien in Business-Ergebnisse umzuwandeln. 

Doch welche konkreten Rollen kann ein solcher Business Partner einnehmen? 

Der strategischer Partner richtet die Personalaktivitäten an den unternehmerischen Zielen und Aktivitäten aus und bringt beide Bereiche in Einklang. Daher bedarf diese Rolle ein hohes Maß an strategischem Denkvermögen. Sie kommuniziert somit auf Augenhöhe mit der Unternehmensleitung und den Führungskräften. 

Dem gegenüber steht der administrative Experte, der eine effiziente, administrative und personalwirtschaftliche Infrastruktur herstellt.  

Der Mitarbeiter Verfechter hingegen ist für die Steigerung der Mitarbeitermotivation und der individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten verantwortlich. Er findet darüber hinaus, im Rahmen der „Kümmerer-Rolle“, Lösungen für individuelle Mitarbeiter-Probleme. 

Die vierte Rolle, die ein Business Partner übernehmen kann, ist die des Veränderungsgestalters. Er ist für die Gestaltung und Begleitung von Transformations- und Change-Prozessen zuständig. Sein Schwerpunkt liegt jedoch nicht mehr auf dem einzelnen Mitarbeiter, sondern auf der grundsätzlichen Neuausrichtung des Unternehmens (insbesondere im Hinblick auf neue Prozesse und eine authentische Kultur). 

Eine neue HR-Organisation erfordert demnach den offensiven Dialog mit der Unternehmensleitung und den jeweiligen Fachbereichen zu strategischen Themen, um den gemeinsamen Austausch zu fördern und handfeste Antworten liefern zu können. Nur so kommt man der Idee des Business Partners näher, der dem Unternehmen schlussendlich einen wertschöpfenden Beitrag leistet. 

Bei genauer Betrachtung der Rollen wird demnach ersichtlich, dass es als Grundlage bereits gut ausgebildete (Fach-) Personaler (wie beispielsweise den Personalreferenten) braucht, die neben ihrer Empathie, ihrer ausgeprägten emotionalen Intelligenz auch ein hohes Maß an strategischem Denkvermögen aufweisen. Darüber hinaus zählen auch Schlüsselkompetenzen wie Gestaltungskompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Betriebswirtschaftliches Denkvermögen, Eigenverantwortung, Entscheidungsfähigkeit, Neugier, Selbstreflexion, Analytisches und konzeptionelles Denken, Systemdenken, Dienstleistungsorientierung, Umgang mit Vielfalt, Kritik- und Konfliktfähigkeit, die es im Zweifel zu entwickeln gilt. 

Doch ob unter der Anwendung des HR-Business-Partner-Modells oder nicht: Bei der Transformation des HR-Bereiches wird sich dieser auch weiterhin in Spannungsfeldern bewegen.  

So gilt es, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen individueller Mitarbeiterbetreuung und der Beherrschung von standardisierten Routineprozessen zu finden. Eine Kombination aus Workflow und fixen Sprechstunden / Terminen wird hierzu nicht ausreichen.  

BALANCEAKT: FÜHRUNGSKRÄFTE FÜHREN, HR BEGLEITET

Eine weitere Herausforderung ist zudem die ausgewogene Balance zu finden, Führungskräfte und Geschäftsleitung wirkungsvoll zu begleiten, ohne ihnen zu viel (Führungs-) Arbeit abzunehmen. Denn sowohl das Führen, als auch das Treffen von Entscheidungen fällt in den Aufgabenbereich der jeweiligen Führungskraft. Der HR-Bereich berät und unterstützt die Führungskraft lediglich kompetent und stellt das notwendige Instrumentarium bereit.  

Betrachte man beispielsweise die Annahme, in der die Führungskraft dem HR Business Partner die unangenehmen Mitarbeitergespräche überlasst. Eine so handelnde Führungskraft würde ihrer Aufgabe der disziplinarischen Führung nicht mehr nachkommen und gerecht werden. Dabei definiert sich Führung unter anderem genau dadurch, Mitarbeiteraktivitäten in die richtigen Bahnen zu lenken, Freiheitsgrade einzuräumen und dort, wo Mitarbeiter vom Weg abkommen, Korrekturen einzuleiten und entsprechende Leitplanken zu setzen. 

Auch wenn Ulrichs Modell aufzeigt, dass die strategische HR-Arbeit immer mehr an Bedeutung gewinnt, so bleiben die Business Partner nichtsdestotrotz mit einigen operativen Themen konfrontiert. Demnach sollten alle vier definierten Rollen beherrscht werden. Nicht getrennt und unabhängig voneinander, sondern lediglich mit unterschiedlichen Gewichtungen.  

In der unternehmerischen Praxis dient hier der Finanzbereich als Vorbildfunktion für die Personaler. Er hat eine echte Aufwertung erfahren. Wurden die Finanzleute früher lange als unscheinbare, administrative Buchhalter wahrgenommen, so erfolgt mittlerweile (gefühlt) fast jede zweite CEO-Neubesetzung aus der Finanzleitung (ähnliche Prognosen auch auf Vorstandsebene). Der Gruppe der Personaler könnte eine vergleichbare Aufwertung widerfahren. Vorausgesetzt es finden sich entsprechende Persönlichkeiten, die mit dem notwendigen Engagement und der entsprechenden emotionalen Intelligenz zum strategischen (Sparrings-) Partner der Geschäftsführung und den Führungskräften heranwachsen und gleichzeitig als Begleiter der Mitarbeiter fungieren.  

MITARBEITERMOTIVATION UND UNTERNEHMENSZIELE IM EINKLANG

Schlussendlich lässt sich sagen, dass der HR Business Partner ein wesentlicher Bestandteil einer zeitgemäßen HR-Organisation ist. Er ist der Schlüssel, um die inneren Treiber der Mitarbeiter zu entschlüsseln und diese in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen. 

 Genau hier setzen auch wir triljaner an: Analog zu unserem Kerngedanken „intrinsify organisations“, aktivieren wir diese inneren Treiber, stärken den Sinn für die gemeinsame Sache und befähigen somit Familienunternehmen, sich aus den eigenen Stärken heraus zu besseren Organisationen zu entwickeln. 

Und was ist hierbei der Erfolgsfaktor Nummer 1 eines jeden Unternehmens? Genau, die eigenen Mitarbeiter! 

So schaffen wir es, gemeinsam mit unseren Kunden, den richtigen Mitarbeiter in die richtige Rolle zu bringen, um daraufhin einen besseren Output für das Unternehmen erzielen zu können.  

Fachwissen und Erfahrung sind zweifelsohne wichtige Kriterien für die Auswahl von Managern. Sind Werte, Kultur und Verhalten dagegen zweitrangig?