Instrumente der Personal­entwicklung: Mitarbeiter­gespräche

Glückliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein Segen für jedes Unternehmen: Sie sind erwiesenermaßen produktiver, belastbarer und loyaler als Menschen, die ihren Job als lästige Pflicht empfinden. Oft reicht es schon, die Persönlichkeit der anvertrauten Menschen, ihre Ziele und Motivationen besser zu verstehen. Dazu ist es wichtig, regelmäßig mit ihnen in den Dialog zu gehen.

Mitarbeitergespräche mit System und Ziel

Doch bei der Durchführung solcher Gespräche gibt es einiges zu beachten: Es ist dringend zu raten, mindestens ein festes Mitarbeitergespräch im Jahr einzuplanen, auch dann, wenn beide Seiten womöglich das Gefühl haben: Es passt und es gibt nicht viel zu besprechen.

Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen beispielsweise Leistungsträger verlieren, weil diese keine Perspektive in ihrer aktuellen Arbeit sehen. Wenn sie anfangen, zu sprechen, haben sie meist schon Fakten geschaffen. Oft sind Arbeitgeber dann enttäuscht und fragen: Warum haben Sie uns denn nichts von Ihrer Unzufriedenheit gesagt?

Es ist daher dringend zu empfehlen, nach einer einheitlichen Vorlage für Mitarbeitergespräche vorzugehen. Es schafft verlässliche Rahmenbedingungen für alle Beteiligten, wenn Mitarbeitergespräche nach einem festen Muster ablaufen: beispielsweise, wenn sie immer im ersten Quartal eines Jahres und stets auf der Basis eines Leitfadens erfolgen:

Vorgesetzte und Mitarbeiter können sich auf die Gespräche vorbereiten, die „Spielregeln“ sind für alle Beteiligten klar. Wenn Mitarbeiter, die neu ins Unternehmen kommen, von Anfang an erleben, dass die Gespräche ernstgenommen werden und diese Übung für alle gilt, gewinnen diese an Verbindlichkeit.

Das Wohl des einzelnen Mitarbeiters dient dem Funktionieren der Organisation

Nicht immer sind Mitarbeiter und Vorgesetzter einer Meinung. Sichtweisen unterscheiden sich und manchmal ist man unzufrieden miteinander. In der Beziehung von Mitarbeiter/in und Unternehmen kommt es entscheidend darauf an, wie die Beteiligten damit umgehen.

Denn sind Menschen in ihrem Arbeitsumfeld unnötig gestresst, weil Prozesse an der Praxis vorbei geplant werden, Effizienzziele zu ambitioniert sind, Zielkonflikte zwischen Managern oder Betriebsteilen bestehen, Mitarbeiter „zerrissen werden“ oder „zwischen die Fronten geraten“ oder Geschäftsmodelle in die Jahre geraten – und Mitarbeiter mit Kundenkontakt „volle Breitseite“ die Unzufriedenheit ihrer Kunden verkraften müssen. Oft sind es gerade engagierte Mitarbeiter, die darunter leiden, wenn ihre eigenen Anstrengungen auf diese Weise unter die Räder geraten. Es ist auch wichtig, zu hinterfragen, ob Mitarbeiter in ihrem Engagement gefördert werden. Viele Vorgesetzte wünschen sich Menschen in ihrem Team, die proaktiv und eigenverantwortlich Probleme erkennen und lösen. Das setzt aber auch voraus, dass sie an der richtigen Stelle Unterstützung erfahren. Es gilt, in diesem Zusammenhang, innerbetriebliche Perspektiven aufzuzeigen, sich mit den Fähigkeiten und Potenzialen von Mitarbeitern außerhalb ihres aktuellen Arbeitsbereiches auseinanderzusetzen und ihnen die Möglichkeit geben, ihr Arbeitsumfeld aktiv zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen.

Auch wenn Vorgesetzte all dies oft nicht hören wollen: Die mitunter unangenehmen Informationen sind oft der Stoff, aus dem die Optimierung der Organisation gebaut ist. Wer dem Unternehmen etwas Gutes tun will, fördert die Menschen, die in ihm arbeiten. Denn es gibt eine starke Wechselwirkung zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung. Das eine funktioniert nicht ohne das andere.

Wertschätzung ist die Geschäftsgrundlage des Dialogs

Mindestens so wichtig, wie die Tatsache, dass Mitarbeitergespräche stattfinden, ist die Art und Weise, wie sie geführt werden. Eigentlich sollte mit der Vorlage für Mitarbeitergespräche stets eine Art Leitfaden einhergehen, der Vereinbarungen für die Gespräche trifft. Dazu zählt:

• Zu Beginn eines Gespräches Ziele und Erwartungen zu klären: Mitarbeiter müssen wissen, was sie erwartet. Bei einem Mitarbeitergespräch geht es nicht ums Tagesgeschäft. Es ersetzt auch kein Kritikgespräch: Wenn das Verhalten von Mitarbeitern dem Unternehmen schadet, muss dies zeitnah angesprochen werden.
  
  
• Es ist wichtig, dass beide Seiten in Mitarbeitergesprächen zuhören und ausreden lassen.
  
  
• Nicht alle Wünsche, die Mitarbeiter vortragen, werden in Erfüllung gehen. Deshalb ist auch Ehrlichkeit gefragt. Dennoch ist auch beim Neinsagen Diplomatie gefragt. Wenn man einen Menschen nicht so fördern kann, wie er sich das vorstellt, gibt es ja vielleicht einen alternativen Weg, der den Interessen aller entgegenkommt.
  
  
• Sorgen sie für einen ungestörten Rahmen. Wenn Sie Ihrem Gesprächspartner signalisieren, dass dies hier seine Bühne ist – oftmals die eine Stunde im Jahr, in der er mal sein Resümee ziehen kann – dann ist es nicht okay, wenn Telefonate in das Gespräch hereinplatzen.
  
  
• Auch wenn Sie sich ärgern, weil Sie das Gefühl haben, dass Ihr Gegenüber Dinge bewusst missversteht, von Falschinformationen gesteuert ist oder unrealistische Erwartungen hat: Haben Sie Geduld und setzen Sie die Dinge mit Informationen statt Emotionen ins richtige Licht.
  
  
• Am Ende eines Gesprächs sollen konkrete, realistische und messbare Ziele stehen. Halten Sie diese in einer Gesprächszusammenfassung fest.
  
  
• Reflektieren Sie auch Ihr eigenes Verhalten im Interview. Was würden Sie nächstes Mal anders machen?

Besondere Gesprächsanlässe

Zu unterscheiden von den regulären Mitarbeitergesprächen, sind Gespräche aus besonderem Anlass:

• In manchen Unternehmen werden Zielvereinbarungsgespräche, Beurteilungsgespräche und Entwicklungsgespräche noch zusätzlich zu den turnusmäßigen Gesprächen (i.d.R. Jahresgespräche) unterschieden. Gerade dann, wenn Sie aber erst über die Einführung nachdenken, ist es ein guter Startpunkt, wenn Sie all diese Aspekte integriert in einem Gespräch behandeln und erst einmal die Regelmäßigkeit und das konsequente Auswerten und Nachhalten dieser Gespräche sicherstellen können.
  
  
• Beim Eintritt neuer Mitarbeiter ist es wichtig, in der Onboarding-Phase verschiedene Gespräche zu führen, um sicherzustellen, dass der ersonnene Weg der Einarbeitung auch funktioniert.
  
  
• Unternehmen in Deutschland tun sich schwer mit Lob, weil sie Angst haben, dass ihre Mitarbeiter dann übermütig werden und daraus Forderungen ableiten. Es ist aber keineswegs illegitim, dass Menschen, die etwas leisten, ihre Forderungen selbstbewusst äußern. Dieses Selbstbewusstsein tut dem Unternehmen an anderer Stelle, wenn es z.B. darum geht, diese Ideen intern durchzusetzen, gut. Wesentlich schlimmer ist es, Erfolge nicht anzusprechen. Das führt bei Leistungsträgern häufig zu Frustration, weil sie glauben, dass ihr außerordentliches Engagement als selbstverständlich angesehen wird. Ein häufiger Grund für Trennungen. Wichtiger Punkt bei der Anerkennung guter Leistungen ist aber, klarzumachen, warum man die Leistung gut findet. Das hilft erfolgreichen Mitarbeitern, sich noch stärker an den Unternehmenszielen zu orientieren und sich damit zu identifizieren.
  
  
• Kritikgespräche gehören zu den unangenehmen Pflichten jedes Vorgesetzten. Im ersten Schritt sollte er erst einmal den Dialog mit seinem Mitarbeiter suchen und herausfinden, was zu einem Fehlverhalten führt und Vereinbarungen für die Zukunft treffen. Erst wenn das nicht mehr hilft, müssen disziplinarische Gespräche und Abmahnungen her. Hier geht es, auch aus juristischen Gründen darum, Konsequenzen unmissverständlich in Aussicht zu stellen und zu dokumentieren.
  
  
• Am Ende einer Zusammenarbeit kann ein Trennungsgespräch stehen. Doch auch hier gilt es, den richtigen Ton zu treffen. Die Arbeitgeberseite hat ein Interesse daran, dass Aufgaben gut übergeben werden, die Arbeitnehmerseite denkt meist an ihr Arbeitszeugnis und daran, dass ausstehende Lohnzahlungen und eventuelle Abfindungen fließen. Ein Nachtarocken in einem Moment, in dem die Weichen schon auf Trennung gestellt sind, macht keinen Sinn. Daher auch hier: Bälle flach halten. Auch Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, sind Markenbotschafter – im Guten wie im Schlechten. Außerdem gilt: Man sieht sich immer zweimal im Leben. Fairness ist auch auf der Zielgeraden das höchste Gut – und zwar für beide Seiten.
  
  
• Manchmal bringen Mitarbeiter Problem von zuhause mit. Ein guter Arbeitgeber kann hier punkten, indem er sich fürsorglich verhält und Mitarbeiter bei ihren persönlichen Problemen unterstützt.
  
  
• Schließlich gibt es noch all die Gespräche, in denen Themen aus dem operativen Geschäft mit besonderer Bedeutung behandelt werden: etwa, wenn Aufgaben umverteilt oder neue Aufgaben übergeben werden. Beim Delegieren und Strukturieren von Arbeitsfeldern geht es vor allem darum, Menschen für Veränderung zu begeistern, ihre Sorgen und Nöte ernst zu nehmen und gut zu erklären, was die Ziele dahinter sind.

Personalentwicklung ist ein strategischer Prozess

Mitarbeitergespräche sind ein zentrales, aber nicht das einzige Instrument der Personalentwicklung. Wichtig ist, dass die vielen Informationen, die Sie in diesen Gesprächen sammeln, weiter verfolgt und zu einem großen Bild verdichtet werden, das sich in der Personalplanung und bei der Besetzung von Positionen durch interne Bewerber widerspiegelt und hierfür objektive Kriterien schafft.

• In Personalentwicklungsplänen sollten die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche verdichtet werden: So sollten die individuellen Entwicklungswünsche mit dem Personalbedarf des Unternehmens in Einklang gebracht werden und Weiterbildungen und Entwicklungsmöglichkeiten durch interne Stellenbesetzungen anhand objektiver Kriterien geplant werden.
  
  
• Jobprofile und detaillierte Aufgabenbeschreibungen helfen, den Personalbedarf besser zu planen
  
  
• Persönlichkeitstests wie Real Drives können zudem helfen, die Zusammensetzung von Teams und ihre Zusammenarbeit zu verbessern, indem man Werte, Treiber und Motivationen der Mitarbeiter typisiert und verschiedene Typen gezielt zusammenbringt.
  
  
• Mitarbeiterbefragungen können Stimmungen und Mitarbeiterzufriedenheit messbar machen und wertvolle Erkenntnisse liefern.

All diese Instrumente der Personalentwicklung in Kombination tragen wesentlich zu mehr Performance, glücklicheren Mitarbeitern und weniger Fluktuation bei.

Basis einer erfolgreichen Personalentwicklung sind Mitarbeitergespräche, die nach einem festen Muster erfolgen. Eine Vorlage für Mitarbeitergespräche und einen Leitfaden zu ihrer Durchführung finden Sie hier zum Download: