Seit über zweieinhalb Jahren gestaltet Christopher Köster als Geschäftsführer die Zukunft der Paul Köster GmbH mit. Als erstes Mitglied der dritten Generation in der Geschäftsführung bringt der Wirtschaftsingenieur neue Perspektiven in das Maschinenbauunternehmen ein. Ein Gespräch über Verantwortung, Werte, Digitalisierung – und darüber, wie ein gut geplanter Generationenwechsel gelingen kann.

Hören Sie das Interview in voller Länger in unserem triljen-Podcast:

Lesen Sie hier die Zusammenfassung:

Joachim Schwichtenberg (triljen): Herr Köster, was macht die Paul Köster GmbH?

Christopher Köster (Paul Köster GmbH): Wir sind ein Maschinenbauunternehmen. Wir bauen Maschinen, mit denen Dichtheitsprüfungen durchgeführt werden können. Das ist unser größter Bereich. Wir bauen aber auch Sondermaschinen für die Holzbearbeitung. Und ein Großteil unserer Kunden ist in der Automobilindustrie und im automobilen Zulieferbereich unterwegs.

Wie viele Menschen arbeiten an Ihrem Hauptstandort in Medebach?

Am Hauptstandort in Medebach sind es ungefähr 300.

Und wo sind Ihre Maschinen überall im Einsatz?

Unser Fokus liegt im Bereich Automotive. Da sind es Maschinen für Dichtheitsprüfungen und Montagevorgänge, zum Beispiel bei Gehäuseteilen aus Aluminiumdruckguss. Und dafür liefern wir auch die Automatisierung, also zum Beispiel Systeme, mit denen Bauteile zwischen Maschinen transportiert und montiert werden.

Ein geplanter, fließender Prozess

In welcher Generation führen Sie das Unternehmen?

Ich bin in dritter Generation im Unternehmen tätig. Mein Vater und seine beiden Brüder haben die Firma seit 1992 geführt, und jetzt sind wir in einem laufenden Übergabeprozess.

Seit wann sind Sie in der Geschäftsführung?

Seit 2022. Ich bin aber schon seit fast 15 Jahren im Unternehmen tätig. Ich bin jetzt der erste Vertreter aus der nächsten Generation, der in die Geschäftsführung eingetreten ist.

Wie war der Einstieg in die neue Rolle für Sie?

Der Übergang war gut vorbereitet. Das war kein überraschender Schritt, sondern lange geplant. Die Überlegung, wie wir die Übergabe gestalten, hat viele Jahre vorher begonnen.

Wie ist das konkret gelaufen – Gab es einen klaren Zeitpunkt oder war das ein fließender Übergang?

Beides. Es gab einen offiziellen Zeitpunkt, etwa als mein Onkel mit 65 Jahren aus der Geschäftsleitung ausgeschieden ist. Aber davor haben wir uns in den Jahren vorher schon regelmäßig zusammengesetzt, auch im Vorfeld der Übergabe schon, alle zwei Wochen abends, um uns auf die Übergabe vorzubereiten. Dieses Gremium gibt es immer noch – mit den drei Brüdern und den drei Cousins, mittlerweile wöchentlich. Das machen wir auch heute noch – wir haben jede Woche eine gemeinsame Geschäftsführungsrunde mit der alten und der neuen Generation. Das hat schon zwei Jahre vor meinem Eintritt in die Geschäftsführung begonnen. Dadurch war das ein geplanter, fließender Prozess.

Was würden Sie anderen Familienunternehmen raten, wie viel Vorlauf man für einen solchen Prozess einplanen sollte?

Ich glaube bei uns ist das aus heutiger Sicht ganz gut gelaufen. Bei uns waren fünf Jahre ein guter Zeitraum, um konkret die Übergabe bewusst und strukturiert anzugehen.

Das setzt aber voraus, dass auch ein Nachfolger aus der Familie bereit ist, in die Geschäftsführung zu gehen. Was ja keineswegs selbstverständlich ist.

Das gehört mit Sicherheit dazu. Bei uns war das zum Glück möglich: Aus allen drei Familienzweigen war jemand da, der sich qualifiziert hat und das Interesse gezeigt hat, Verantwortung zu übernehmen und in die Geschäftsführung zu gehen. Und wir arbeiten als Team sehr harmonisch zusammen – das ist keine Selbstverständlichkeit.

Wie präsent ist die vorherige Generation noch in der Unternehmensführung?

Das ist unterschiedlich. Das muss man differenziert betrachten, weil es parallel läuft und weil es drei verschiedene Persönlichkeiten sind. Mein Onkel ist im Hintergrund beratend tätig. Mein Vater ist noch operativ im Unternehmen – das war Teil des Übergabeplans. Auch er zieht sich nun Schritt für Schritt zurück. Es ist ein bewusster, gleitender Übergang.

Welche Erwartungen begegnen Ihnen – gerade mit Blick auf Ihren Vater, der vorher Geschäftsführer war?

Ich glaube, dass die Erwartung da ist, dass man genau hinschaut. Das ist ganz menschlich. Ich bin sein Sohn, viele kennen mich schon lange. Aber offen angesprochen wurde es bisher nicht.

Kernwerte und strategische Klarheit

 Wie bringen Sie die Werte ihres Unternehmens in die Zukunft?

Indem wir diese gründlich hinterfragen. Das ist ein Teil des Prozesses, den wir gemeinsam mit triljen durchlaufen. Wir haben uns im Rahmen der Planung für den Übergang für externe Beratung entschieden, sind so zur triljen gekommen und befinden uns aktuell in einem sehr intensiven Prozess mit unseren Führungskräften,  in dem wir die Unternehmenswerte noch einmal geschärft haben. Wir haben Interviews geführt, Workshops gemacht und gemeinsam mit den Führungskräften unsere Werte neu formuliert. Wir wollen gemeinsam mit den Führungskräften und unseren Mitarbeitern darauf schauen: Wie wollen wir in die Zukunft gehen? Worüber wollen wir uns definieren? Da sind wir gerade und haben dabei große Fortschritte gemacht. Wir haben ein Strategiehaus entwickelt, gemeinsam mit den Kollegen von der triljen, in dem wir versucht haben, das Ganze darzustellen, in Worte zu fassen und grafisch darzustellen. Wir haben uns gefragt: Was ist uns wichtig von dem, wie das Unternehmen funktioniert und was davon wollen wir in die Zukunft bringen? Am Ende standen drei Kernwerte: Verlässlichkeit, Pioniergeist und Zusammenhalt. Das ist für uns heute der Rahmen, in dem wir arbeiten. Daran wollen wir uns in Zukunft ausrichten.

Wie bringen Sie diese Werte in die Organisation?

Wir sind gerade dabei, diese Werte ins tägliche Handeln zu überführen. Im letzten Jahr haben wir intensiv mit der Geschäftsleitung und der Führungsmannschaft daran gearbeitet. Jetzt geht es darum, diese Ergebnisse in die Organisation zu bringen – in die Teams, in den Alltag. Das ist der nächste Schritt.

Was war für Sie persönlich die größte Herausforderung im Rollenwechsel?

Die Verantwortung. Man weiß, worauf man sich einlässt. Aber wenn man sie dann wirklich trägt, wird das Ausmaß spürbar. Die Verantwortung für 300 Menschen, für ihre Familien, für die Region – das wiegt schwer. Das habe ich sehr klar gespürt.

Neue Themen: Digitalisierung und KI

Welche Themen bringen Sie persönlich besonders stark ein?

Digitalisierung und KI. Das sind Themen, mit denen wir Prozesse beschleunigen und vereinfachen können. Die intelligente Steuerungstechnik ist da ein zentrales Feld, in dem wir uns weiterentwickeln wollen. Ich glaube, dass wir da große Chancen haben – wenn wir das klug gestalten.

Zum Abschluss ein paar persönliche Fragen: Mac oder PC?

Wer mich kennt: PC. Ganz klar.

Hund oder Katze?

Eher Hund – auch wenn wir aktuell kein Haustier haben.

Bauchgefühl oder Datenanalyse?

Daten. Aber in manchen Situationen kommt man um das Bauchgefühl nicht herum.

Frühaufsteher oder Nachtschicht?

Morgens bin ich nicht so präsent – aber abends, wenn´s dunkel ist, darf dafür auch mal das Telefon in die Hand genommen werden.

Work-Life oder Life-Work-Balance?

Bei mir ist es eher Work-Life – die Arbeit steht gerade klar im Vordergrund.

Was würden Sie jemandem raten, der sich auf eine Geschäftsführungsrolle vorbereitet?

In sich hineinhören. Wenn das Gefühl passt und man das wirklich will, kann man sehr viel bewegen. Aber man muss es wollen – das ist die Voraussetzung.

Worauf freuen Sie sich persönlich?

Auf die nächsten Schritte. Mein Cousin wird 2027 planmäßig Teil der Geschäftsführung – dann sind wir als Team komplett. Darauf freue ich mich sehr.

Vielen Dank für das Gespräch – und für die gute Zusammenarbeit.

Ich danke Ihnen. Ich freue mich auf alles, was wir auch gemeinsam mit triljen noch bewegen können. Wir haben ja noch einige gemeinsame Projekte - ich freue mich darauf.

Ist bei Ihnen der Generationenwechsel auch gerade im Gange? Wie sind Ihre Erfahrungen?
Was können Sie tun, damit die ausscheidende und die übergebende Generation den Wandel mit  klaren gemeinsamen Zielen bewusst gestalten? 

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