Kategorien: Transformation, Leadership, KI, Strategie, Organisation Shopfloor Empowerment bei POLO: Strategie in die Fläche bringen

POLO Motorrad und Sportswear stellt sich neu auf. Der Abschied vom alten Geschäftsmodell war kein kosmetischer Eingriff, sondern ein echter Neuanfang: Fokussierung auf Exklusivmarken, ein neues Value-for-Money-Versprechen, stärkere Differenzierung und ein klarer Anspruch, das Einkaufserlebnis für Motorrad-Enthusiasten auf ein neues Level zu heben. Doch: Eine Strategie – so klar sie sein mag – entfaltet erst dann Wirkung, wenn sie im Verhalten der Mitarbeitenden sichtbar wird. Besonders dort, wo die Entscheidung über Kauf, Bindung und Weiterempfehlung fällt: auf der Fläche, im direkten Kontakt mit den Kundinnen und Kunden.

Genau hier setzt das Projekt „Nordstern“ an. Ziel ist es, die neue strategische Ausrichtung nicht nur zu kommunizieren, sondern in Haltung, Sprache und Verhalten auf der Fläche zu übersetzen – und zwar so, dass sie im Alltag getragen und gelebt werden kann.

Die Ausgangslage: Potenzial trifft auf alltägliche Herausforderungen

Im ersten Schritt wurde die Ausgangssituation umfassend analysiert – mit einer Online-Survey unter allen Storeleitungen, Interviews mit den Gebietsleitern und Fokusgruppen zur Marken- und Vertriebsstrategie. Die Erkenntnisse waren eindeutig:

• Die Identifikation mit POLO ist hoch – viele Mitarbeitende sehen ihre Rolle nicht nur als Job, sondern als Teil einer leidenschaftlichen Community.
• Gleichzeitig ist die Belastung im Tagesgeschäft hoch. Zeit für Entwicklung bleibt aktuell noch zu wenig.
• Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Zentrale und Vertrieb, kann weiter optimiert werden.
• Die neue strategische Stoßrichtung – Fokus auf Eigenmarken und emotionale Markenführung – wird grundsätzlich unterstützt, aber in der Umsetzung teilweise noch kritisch hinterfragt.

Ein Befund zog sich durch alle Gespräche: Die Lust auf Veränderung ist da. Aber es fehlte zunächst an Orientierung, Struktur und Begleitung.

Der Weg: Haltung formen, Verhalten trainieren

Auf dieser Grundlage entwickelte triljen gemeinsam mit POLO ein strukturiertes Transformationsprogramm. Ziel ist nicht nur Training, sondern echte Veränderung – verankert im Denken und Handeln der Menschen vor Ort.

1. Verstehen, was ist

Mit der Online-Survey und vertiefenden Interviews wurde nicht nur die operative Realität erhoben, sondern auch eine kollektive Selbstreflexion angestoßen: Wo stehen wir heute? Was blockiert unsere Entwicklung – und wo liegen unsere Stärken? Dabei wurde klar: Die Teams wollen gestalten, brauchen dafür aber klarere Kommunikation und ein gemeinsames Verständnis von „guter Beratung“. Dieses erste gemeinsame Bild war der Ausgangspunkt für alles Weitere – es schuf Vertrauen und öffnete den Raum für Veränderung.

2. Haltung entwickeln

Im nächsten Schritt ging es um Haltung: Was bedeutet Kundenorientierung bei POLO – jenseits von Standardsätzen? Wie spiegelt sich unser Markenversprechen „Soulmates to your ride“ in jedem Gespräch wider? Die Teilnehmenden reflektierten ihr Selbstverständnis als Mitarbeitende und definierten neu, was sie in ihrer Rolle sein wollen: nicht nur Verkäufer, sondern echte Berater, Begleiter und Markenbotschafter. Gemeinsam wurden Strategiekonformität, Authentizität und Wirksamkeit in den Mittelpunkt gerückt – gestützt durch Beispiele, Übungen und konkrete Alltagssituationen.

3. Verhalten erproben und verankern

Was in der Theorie sinnvoll klingt, muss in der Praxis funktionieren. Die Trainingsformate setzten deshalb konsequent auf Anwendung: Rollenspiele, Gesprächssimulationen, Elevator Pitches – alles mit direktem Feedback. Ziel war es, Sicherheit zu geben in neuen Gesprächsformen, im Umgang mit Eigenmarken, in der Präsentation von Sortiment und Nutzen. Besonders wichtig: Die Trainings fanden nicht im Schulungsraum statt, sondern nah an der Fläche – mit echter Relevanz und nachvollziehbarem Transfer. Denn Veränderung braucht nicht nur Wissen, sondern Erleben.

4. Nachhalten und verstetigen

Damit die Veränderung nicht im Alltag versandet, wurde ein umfangreiches Monitoring aufgesetzt. Lernstandserhebungen und Zielkennzahlen (z. B. Conversion Rate, Bonschnitt, Teile pro Bon) wurden zur kontinuierlichen Messung eingesetzt. Zudem entstand ein Playbook, das das neue Selbstverständnis greifbar macht: Was heißt es, Kunden auf Augenhöhe zu beraten? Welche Sätze passen zu unserer Marke – und welche nicht? Wie erkennen wir Bedürfnisse, bevor sie ausgesprochen werden? Welche rhetorischen Techniken lassen Kunden erkennen, dass man sich ernsthaft für sie interessiert, sie tatsächlich versteht, ihre Einwände ernst nimmt und sich wirklich um sie und ihre Wünsche rund um das Motorradfahren kümmert. Das Playbook ist heute Referenz und Begleiter zugleich – für neue Mitarbeitende ebenso wie für erfahrene Teams.

Zusammenarbeit vereinbart:
POLO-CEO Andrew Thorndike (rechts) mit triljen-Geschäftsführer Jörg Hesse (links)

Markenstrategie und Umsetzung aus einer Hand

Parallel zur internen Transformation auf der Fläche und in der Zentrale läuft bei POLO auch der externe Markenrelaunch. Verantwortlich dafür ist ein Schwesterunternehmen von triljen in der FETTE BEUTE Gruppe: DES WAHNSINNS FETTE BEUTE (DWFB) – die Markenagentur für Familienunternehmen. Als neue Leadagentur übernimmt DWFB die strategische Markenausrichtung und entwickelt die kreative Leitidee sowie alle kommunikativen Touchpoints neu – kanalübergreifend, digital und stationär.

Die enge Verbindung zwischen Markenarbeit und Organisationsentwicklung ist dabei kein Zufall, sondern Absicht: Markenwirkung entsteht erst dann, wenn Haltung und Auftritt zusammenpassen. Deshalb arbeiten DWFB und triljen im Projekt „Nordstern“ Hand in Hand – damit sich die neue Positionierung nicht nur sehen, sondern auch erleben lässt. Vom Markenbild bis zum Verkaufsgespräch.

Warum dieses Vorgehen?

Die Erfahrungen aus dem Projekt lassen sich auf viele Familienunternehmen übertragen – insbesondere auf solche, die vor strukturellen oder kulturellen Veränderungen stehen. POLO zeigt: Strategieumsetzung braucht nicht mehr Tools, sondern mehr Klarheit im Verhalten.

• Weil Strategie nur wirkt, wenn sie verstanden wird.

Mitarbeitende brauchen kein abstraktes Zielbild – sondern ein konkretes Verständnis, was ihr Beitrag zur Strategie ist.

• Weil Veränderung nur gelingt, wenn sie erlebt wird.

Niemand verändert seine Haltung durch eine PowerPoint-Präsentation. Aber durch das Erleben neuer Wirkung im Alltag.

• Weil Verhalten der Schlüssel zur Markenwahrnehmung ist.

„Ease of Mind“ oder „Value for Money“ sind keine Claims – sie entstehen im Dialog, im Tonfall, in kleinen Gesten.

• Weil Training nur dann wirkt, wenn es Teil des Arbeitsalltags wird.

Es braucht neben den Schulungstagen Begleitung, Feedback und Verstetigung im echten Kontakt mit Kundinnen und Kunden.

• Weil Führung Verbindlichkeit schaffen muss.
  

Veränderung gelingt, wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen – für Haltung, für Umsetzung und für Kultur.

Fazit: Umsetzung entscheidet

Das Shopfloor-Empowerment-Projekt "Nordstern" ist kein Einzelbeispiel – sondern ein Modell für wirksame Strategieumsetzung in der Fläche. Es zeigt, wie Klarheit, Beteiligung und Konsequenz zusammenwirken müssen, um kulturelle Veränderung zu verankern. Es zeigt auch: Es geht nicht darum, Menschen zu verändern – sondern ihnen zu ermöglichen, ihr Potenzial zu entfalten.

Für Familienunternehmen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen, ist das eine zentrale Erkenntnis: Die eigentliche Transformation beginnt nach dem Strategie-Workshop – dort, wo Menschen ihre Rolle neu entdecken.

triljen begleitet solche Prozesse – mit Haltung, Struktur und dem Blick fürs Wesentliche.