Mindful Living: ADA-Marketingchefin Margot Wisiak erklärt, warum das mehr als nur ein Claim ist - und wie ein Markenrelaunch den Mindset eines Unternehmens verändert.
Margot Wisiak ist Chief Marketing Officer (CMO) und Chief Development Officer (CDO) bei den ADA Möbelwerken mit Hauptsitz in Anger in der Steiermark. Mit ihr sprechen wir darüber, wie aus einem 2021 begonnenen Markenrelaunch ein Change-Prozess wurde, der die Kultur verändert und das Miteinander stärkt. Insights aus der Zusammenarbeit mit DES WAHNSINNS FETTE BEUTE und triljen.
Hören Sie das Interview in unserem triljen-Podcast:
Und hier das Interview (redigiert und gerkürzt) zum Nachlesen:
triljen: Hallo Margot, es freut uns sehr, Dich hier im triljen-Podcast zu begrüßen. Was sollten unsere Hörer über Dich wissen?
Margot Wisiak (ADA): Ich bin seit Juni 2021 Chief Marketing Officer bei ADA und sei Juli 2023 als CDO für die Entwicklung zuständig.
Was macht ADA?
Wir sind einer der größten Polstermöbelhersteller Europas mit Sitz in der schönen Oststeiermarkt in Österreich. Wir haben fünf Produktionsstandorte, einen in Österreich, in Anger, drei in Ungarn und einen in Rumänien.
Was genau produziert Ihr?
Sehr viel: Matratzen, Betten, also Polsterbetten, Bockspringbetten und Holzrahmenbetten. Wir machen Fernsehsessel, Essgruppen und Sitzgruppen, Sofas. Also fast alles, was in Richtung Polster geht.
Eine umfangreiche Produktpalette. Wo findet man Eure Möbel?
Wir sind einerseits auf der Großfläche zu finden, also bei allen großen Möbelhändlern, wie zum Beispiel in Deutschland Porta oder XXXLutz, in Österreich Kika-Leiner und bei vielen mittelgroßen und auch kleineren Fachhändeln. Wir sind breit gestreut und ADA-Möbel in der ein oder anderen Form findet man in fast jedem Möbelhaus.
Ihr habt an Eurer Marke gearbeitet, was ist das Ergebnis?
Ja, also dazu muss ich was denn ein bisschen ausholen. ADA ist seit 1957 im Möbel-Business. Wir sind ein sehr renommierter Hersteller. Wir machen einerseits Produkte für Handelsmarken, produzieren also für Marken, die bei den Möbelhäusern verkauft werden. Wir produzieren auch für Lizenzmarken, haben Lizenzpartner wie Joop!, Birkenstock und Tom Tailer. Und seit einigen Jahren produzieren wir auch zwei Eigenmarken. Und im Zuge dessen haben wir uns auch entschlossen, dass wir diese zwei Eigenmarken zu einer Marke zusammenfassen. Hintergrund war, dass diese zwei Eigenmarken sehr schwer zu entscheiden waren, unterschiedliche Messages hatten und wir haben natürlich sehr viele Ressourcen aufgewendet, um zwei Eigemarken an den Mann und an die Frau zu bringen. Wir haben jetzt gesagt: Wir wollen mit einer starken Message rausgehen und auch unsere personellen und monetären Ressourcen bündeln. Dementsprechend sind wir seit Anfang 2022 im Markenstrategieprozess gewesen.
Ich sage ganz bewusst gewesen, weil wir ja die Marke jetzt auch schon gelauncht haben. Und dieser Prozess hat mit Euch begonnen. Ihr, triljen, habt den begleitet - gemeinsam mit der Agentur des WAHNSINNS FETTE BEUTE (Anm. der Red.: Die Agentur DES WAHNSINNS FETTE BEUTE und die Stratgie- und Organisationsberatung triljen sind Unternehmen der FETTE BEUTE Gruppe und arbeiten mit unterschiedlichen Methoden und Schwerpunkten an einem Ziel: Vorsprung für Familienunternehmen). Und das war wirklich ein Prozess, der das ganze Unternehmen beschäftigt hat. Von der Strategie, von der Vision, vom Golden Circle, vom Purpose weg - Wer sind wir? Was machen wir? Warum gibt es uns? - bis hin zur Umsetzung: Also, wie schaut ein Inserat aus, wie schaut das POS-System aus, das wir dann bei den Händlern präsentieren. Und das Ganze haben wir jetzt die letzten fast zwei Jahre lang gemacht. Mit Eurer Unterstützung. Dafür auch noch mal einen herzlichen Dank. Und die Marke ist jetzt draußen. Also wir heißen jetzt ADA - Mindful Living. Und wir treffen natürlich jetzt mit dem neuen Markenkern auch absolut den Nerv der Zeit.
Wie aus dem Markenrelaunch ein Change-Prozess wuRde
Ihr denkt die Markenidee groß. Und es gibt ja auch Unternehmen, die glauben, wenn sie einen Markenprozess machen, ist dieser dann irgendwann abgeschlossen. Dann hat man ein Logo, einen Claim, eine Kampagne und dann geht die Kommunikation los. Und der Rest laufe dann von selbst. Ihr habt das von Anfang an anders gesehen. Sehr kritisch. Habt gemerkt, dass es wichtig ist, dass man an der Kooperation und mit der Organisation arbeitet. Und das bedeutet auch Mut, diesen Weg zu gehen.
Das stimmt schon. Die Marke ist mehr geworden als ursprünglich gedacht war. Es startete als ein ein relativ banales Re-Branding. Man hat aus zwei Marken eine Marke gemacht, die Marke etwas anders positioniert, einen Markenkern definiert. Nach Markenlehrbuch die Marke aufgesetzt. In diesem Zuge sind wir draufgekommen, dass die Marke jetzt am Ende des Tages viel mehr für uns ist.
Unsere fünf Werke haben über Jahrzehnte hinweg sehr dezentral und eigenständig agiert. Im Zuge der Dezentralisierung sind wir draufgekommen: Es war nicht immer ein Miteinander, sondern sehr oft auch ein Gegeneinander. Die Werke standen in Konkurrenz. Und jetzt hilft uns die neue Marke natürlich auch im Hinblick auf das Employer Branding, diese fünf Standorte, mit ganz unterschiedlichen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, zusammenzufassen. Und ihnen eine Richtung zu geben, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Und da hilft natürlich eine Marke enorm.
Im Zuge dessen haben wir nicht nur die Marke neu gemacht, sondern auch das Unternehmen neu gedacht.
Wir setzen jetzt beispielsweise unsere HR-Abteilung komplett neu auf. Sie heißt jetzt nicht mehr HR-Abteilung, sondern People and Culture. Darin schwingt ganz viel von dieser neuen Denke mit. Wir wollen attraktiv sein als Arbeitgeber. Für unsere Mitarbeiter, die schon da sind - die wollen wir natürlich halten. Und natürlich dann auch für alle neuen Mitarbeiter.
In der Zusammenarbeit mit Euch, ist spürbar geworden wie aus der Idee im Laufe der Monate eine Haltung geworden ist.
Ich glaube, wir sind reingewachsen als Unternehmern und als Organisation. Es war zuerst wirklich als Re-Branding gedacht. Wir haben dann verstanden: das kann noch nicht alles gewesen sein.
Wir haben die Workshops durchlaufen, die wir mit Euch und auch selbständig gemacht haben und sind draufgekommen, dass wir mehr wollen und auch mehr brauchen.
Wir haben 2022 auch eine Vision vorgelegt bekommen vom Vorstand, in der die Marke eine ganz wichtige Rolle spielt. Am Anfang waren es Inseln, der Change-Prozess von Dezentralisierung zu Zentralisierung, das Re-Branding der Marke, die Vision. Und wir haben mit der Zeit und mit diesem Reinwachsen geschafft, diese Inseln zu verbinden.
Wenn Du das Unternehmen, in das Du damals als Marketingverantwortliche gekommen bist, mit dem Unternehmen von heute vergleichst. Was sind für Dich die größten greifbaren Unterschiede?
Als ich gekommen bin, herrschte viel Unsicherheit. Viel „wir“ und „Ihr“ und „die da drüben“ und „die da unten“ und „die da hinten“. Viel Seperation. Und das ist jetzt viel, viel besser, weil wir im Zuge des Change-Prozesses, der Reorganisation, auch die Organigramme angepasst haben. Zugegeben vielleicht nicht immer ganz ideal. Aber Fehler macht man in diesem Prozess. Man muss nur intelligent genug sein, diese dann auch wieder zu korrigieren. Das tun wir auch.
Wir haben auch im Zuge des ganzen Prozesses natürlich lang gediente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verloren. Da ging viel Know-How verloren. Das war teilweise etwas unglücklich. Wir haben aber natürlich auch sehr viele neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewonnen - und diese Mischung aus neu und alt, aus erfahren und unerfahren ist, glaube ich, eine sehr gute Mischung und die kann man als Antrieb für diese Veränderung nutzen.
Wir reisen mehr zwischen den Werken, haben mehr Meetings, reden mehr miteinander, ziehen mehr an einem Strang, was vorher in den Werken sicherlich der Fall war, aber eben nicht gemeinsam. In der Beziehung hat sich das Unternehmen schon sehr gewandelt und ist moderner geworden.
MITEINANDER SPRECHEN UND THEMEN BESPRECHBAR MACHEN
Mein Eindruck aus den Workshops: Es ist eine interessante gemeinsame Basis entstanden, über Themen zu sprechen. Vieles ist besprechbar geworden dadurch, dass man den Rahmen dafür geschaffen hat. Und auch wenn nicht jeder mit allem einverstanden ist – war so mein Eindruck, haben die Teilnehmer gedacht: Das ist jetzt der Zeitpunkt, miteinander zu sprechen.
Ja, und da bin ich ganz, ganz deiner Meinung ist, die Entwicklung, die einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemacht haben, von diesem abgeschotteten „Ich mach so, wie ich glaube“ hin zu einem „Wir lernen voneinander“.
Wir sind jetzt viel lösungsorientierter. Kürzlich sagte eine Kollege zu mir: Hätte ich das vor drei Jahren gewusst, dann hätten wir das gleich anders machen können. Wir müssen dieses Wissen und Lernen in die Zukunft mitnimmt.
Gibt es, wenn Du zurückschaust, Stellen, von denen Du sagst: Wenn ich die Chance hätte, das noch mal zu machen, würde ich es anders machen?
Ja, absolut.
Im Nachhinein ist man natürlich immer klüger als am Anfang. Ich würde noch viel, viel mehr kommunizieren. Vor allem auch das Warum und plakativ gesagt, bis wirklich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht sind. Es ist ganz wichtig, das Wir-Gefühl dabei zu steigern.
Oft habe ich mir schon gedacht, dass wir teilweise mit viel Unverständnis konfrontiert waren. Da hätten wir noch viel mehr kommunizieren, viel mehr Verständnis generieren müssen. Man kann nie genug kommunizieren.
Gibt es etwas, das Du mit dem Wissen von heute anderen Unernehmen, die in einer ähnlichen Situation sind, raten würdest?
Man muss es wirklich, wirklich wollen. Von oben weg. Wenn man sagt: Ja, wir schauen einmal, wir probieren mal und so weiter und sofort, dann geht einem relativ schnell die Luft aus.
Man muss es also wirklich wollen, vor allem im Management, egal wie das Unternehmen aufgestellt ist. Alle müssen dahinter stehen, dass das jetzt der richtige Weg ist, den wir bestreiten. Sobald da irgendwo Zweifel sind, wird es sehr schnell sehr schwierig, weil Du bietest ja Angriffsfläche.
Der zweite Rat: Personen über alle Ebenen einzubinden. Von ganz oben bis ganz unten, von links bis rechts und so weiter und sofort. Dass Leute miteinander reden, die so vielleicht nicht so viele Kontaktpunkte haben im normalen Arbeitsalltag.
Dann: Anerkennen, dass alles nicht von heute auf morgen geht. Man braucht Zeit, man braucht Ressourcen, man braucht Geld für diesen Prozess.
Und schließlich:
Personen einbinden und Vorbild sein. Man kann nicht etwas predigen und dann macht das Management etwas anderes.
Sei Du die Veränderung, die Du haben möchtest.
All das kommt nicht von selbst. Diese Themen müssen gemeinsam erarbeitet werden und Widerstände sind Teil des Systems. Das, was Du gesagt hast, selbst vorleben, erfordert Klarheit. Das ist die Veränderung, die ich bei Euch sehr stark wahrgenommen habe. Herzlichen Dank, dass Du diese Gedanken mit uns geteilt hast.
Danke Dir vielmals für diese Möglichkeit, hier zu sprechen und ich hoffe, dass meine Geschichte anderen Menschen hilft. Denn im Endeffekt sitzen wir Menschen in den Unternehmen, in der Arbeit, alle in einem Boot – und haben oft ähnliche Probleme.
Das Interview haben wir Dezember 2023 geführt.
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