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Leitbilder geben Klarheit und Orientierung für die Unternehmensentwicklung 

Ein Leitbild im großen Kreis erarbeiten, die Richtung des Unternehmens für die nächsten Jahre festzulegen und dabei möglichst alle abholen und mit vereinter Stimme sagen: So machen wir´s! Das ist die Richtung! – So etwas ist ein starkes Signal.

Die Erarbeitung des Leitbildes ist ein Prozess, der Klarheit und Wahrheit fördert: Es entsteht ein gemeinsames Bild in den Köpfen, gemeinsame Ziele. Wir besinnen uns auf unsere Stärke, erfahren aber auch, welche Herausforderungen es im Unternehmen gibt. Wir lernen die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen, ihre Sorgen und Nöte und ihren Wunsch nach Unterstützung in ihrer Arbeit, funktionierenden Strukturen, Wertschätzung und Anerkennung kennen.

Wir sehen, wer mutig auch heikle Themen anspricht und sehen auch, wer sich versteckt. Wir erkennen, wer Lösungen präsentiert und wer eher die Probleme in den Vordergrund rückt.

Es gibt Menschen, die blühen regelrecht auf, in Leitbild-Workshops, denken sich: Toll! Ab sofort wird alles besser. Sie nehmen die Kraft des gemeinsamen Schulterschlusses in den Alltag mit, sind hoch motiviert und voller Erwartungen…

… und enttäuscht, wenn sie ein halbes Jahr später feststellen, dass jeder wieder seinen alten Stiefel lebt und nichts vorwärts geht.

Frommer Wunsch oder meinen wir´s ernst?

Die neu erarbeiteten zehn Gebote der Zusammenarbeit über den Schreibtisch zu hängen, sie in den Bildschirmschoner zu integrieren und uns als Heftlein in die Schublade zu legen, macht uns noch nicht zu neuen Menschen.

Der gute Vorsatz allein genügt nicht. Das weiß jeder, der sich mal vorgenommen hat, mehr Sport zu machen, um abzunehmen. Nur die Tat zählt.

Und doch erleben wir immer wieder, dass Unternehmen sich Leitbilder geben und hinterher auf allen Ebenen Unzufriedenheit herrscht, wenn sich im Verhalten nichts ändert. Das Gefühl wird sogar subjektiv noch schlechter, weil alle sensibilisiert sind und die Stagnation, die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit, als Scheitern erleben.

Um im Bild zu bleiben: Wer mehr Sport machen will, dem nützt die Anmeldung im Fitness-Studio allein nichts. Beiträge zahlen und nicht trainieren gibt mir ein Alibi, hilft mir aber nicht bei der körperlichen Fitness, Zufrieden- und Ausgeglichenheit. Es ist sogar kontraproduktiv, weil ich irgendwann glaube, dass auch Sport mir nicht hilft, fit zu sein und fit zu bleiben.

Schön wäre es, wenn ich motiviert und diszipliniert wäre und meine Woche so einteilen könnte, dass ich zwei- oder dreimal die Zeit dafür finde, nach meinem Trainingsplan zu trainieren. Hätte, wäre, könnte.

Bei den meisten von uns ist der Geist willig, aber das Fleisch schwach: Für diesen Fall gibt es Abhilfe: ein Partner, der einen motiviert und antreibt, Vereine, ein Personal Trainer, der einen Trainingsplan erstellt und den Fortschritt im Auge behält.

Leitbilder zum Leben erwecken

Leitbilder sind nur so gut wie die Realität, in der sie gelebt werden. Wie also sieht die ideale Nacharbeit aus, nachdem ein Leitbild entwickelt und verabschiedet wurde?

Oft treten im Zuge der Leitbildentwicklung Themen aus dem Arbeitsalltag auf, die einer weiteren Bearbeitung bedürfen. Das Leitbild gibt die Richtung vor, die Themen bedürfen aber einer konkreten Bearbeitung und Lösung. Solche Themen können zum Beispiel sein:

• Wachstum: Unternehmen würden gerne (weiter) wachsen, stoßen aber an Wachstumsgrenzen. Dann gilt es, Wachstumstreiber zu identifizieren, um diesen Zustand zu überwinden.
• Generationenthemen: Die Altersstruktur des Unternehmens gefährdet die Zukunftsfähigkeit. Die Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen und Einstellungen. Die Unternehmensnachfolge muss geregelt werden, Nachwuchs auf allen Ebenen gewonnen werden.
• Veränderungen des Marktgeschehens: Das Unternehmen bekommt die VUCA-Welt zu spüren (das Akronym VUCA steht für volatility - Volatilität, uncertainty - Unsicherheit, complexity - Komplexität und ambiguity - Mehrdeutigkeit). Mit anderen Worten: Nichts ist mehr planbar. Langjährige Liefer- und Kundenbeziehungen verändern sich. Es braucht neue Instrumente, Kompetenzen, Prozesse und ein gutes Miteinander, um schnell reagieren und gute Entscheidungen treffen zu können.
• Schnittstellen- und Effizienzthemen: Gerade dann, wenn schnell entschieden werden muss, zeigt es sich, ob zu viele Beteiligte im Boot sind, die Rollen und Kompetenzen klar verteilt und die Entscheidungsmechanismen effektiv sind.
• Teamübergreifende Zusammenarbeit: Verschiedene Teams und Einheiten im Unternehmen haben ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl. Dann aber, wenn team- oder standortübergreifend zusammengearbeitet wird, fremdeln die Akteuer miteinander und es kommt zu Konflikten oder atmosphärischen Störungen.
• Informationsmanagement: Nicht immer stehen alle Informationen zur Verfügung, um im Sinne des Kunden bestmögliche Lösungen zu finden. Vielleicht verwenden unterschiedliche Abteilungen und Mitarbeiter verschiedene Systeme. – oder es gibt aus historischen Gründen verschiedene CRMs, Ordnerstrukturen, Probleme mit der Rechtvergabe.
• Digitalisierungsrückstand: Die einen arbeiten noch mit Papier, andere schon digital und deshalb entstehen „Reibungsverluste“ in der Zusammenarbeit.
• Wertschätzungsthemen: Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback, im Unternehmen herrscht eine nicht-geschimpft-ist-genug-gelobt-Kultur. Dann können z.B. regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche helfen, aber auch Coachings für Führungskräfte am Maßstab des neuen Leitbilds.
• Nachwuchsthemen: Es gibt viel Arbeit, aber es ist wenig Entlastung in Sicht. Bewerber bringen oft nicht die geforderten Qualifikationen mit und Neue tun sich schwer, in den gewachsenen Strukturen des Unternehmens anzukommen.
• Meetingregeln: Sitzungen findet nicht regelmäßig statt, Ergebnisse werden nicht umgesetzt - zu viele Teilnehmer, zu wenig Disziplin.
• Unklare Prozesse: Prozesse sind teilweise nicht definiert oder es herrscht Unklarheit bei den Beteiligten, wer für was verantwortlich ist und wie zu verfahren ist, wenn erkennbar solche Unklarheiten herrschen.
• Falsche Leistungsanreize: Strukturen sind so, dass besondere Leistungen nicht angemessen anerkannt werden oder umgekehrt Mitarbeiter:innen sich zurücknehmen, weil sie das Gefühl haben, dass Engagement und Leistung nicht anerkannt werden.

Was haben all diese Probleme des Alltags mit dem Leitbild zu tun? Sehr viel. Denn gut klingende Sätze sind nicht die Antwort auf konkrete Herausforderungen. Ein gutes Leitbild gibt aber Orientierung, um genau diese Herausforderungen zu bewältigen und bei wegweisenden Entscheidungen die Richtung anzugeben.

Es gibt unterschiedliche Methoden, diese im Zuge eines Leitbild-Prozesses auftretenden Themen zu erkennen und zu gewichten: Wir führen häufig Einzelgespräche, um herauszuhören, was die konkreten Themen des Alltags sind – und um uns ein Bild zu verschaffen, ob die Werte des Unternehmens auch wirklich in der Praxis gelebt werden. Aus freien Leitfadeninterviews gewinnen wir meist mehr Erkenntnis als beispielsweise aus Mitarbeiterbefragungen oder Gesprächen nur mit den Führungskräften.

Verbindliche und konkrete Arbeitspakete verabschieden

Sind die Themen einmal identifiziert, gilt es, gemeinsam erste Lösungsansätze zu entwickeln. Wir laden dazu meist noch einmal eine große Runde ein, teilen sie in Arbeitsgruppen ein, diskutieren deren Ergebnisse im Plenum und geben diesen Gruppen dann den Auftrag, konkrete Arbeitspakete zu formulieren.

Wir klären mit anderen Worten die Frage: Wer kümmert sich um was bis wann?
Wir hinterfragen aber auch: Was brauchen diejenigen, die sich des Themas annehmen, um es auch wirklich einer Lösung zuführen zu können? Wer muss daran beteiligt werden? Welche Ressourcen – Zeit und Geld – sind dafür realistisch in Ansatz zu bringen.

Nachhaltige Veränderung und das Herstellen zukunftsfähiger Strukturen sind eine Investition und nicht etwas, das nebenher läuft. Dies zu sagen, gebietet die Ehrlichkeit. Doch die Ergebnisse, die auf diesem Wege erzielt werden, amortisieren den Aufwand bei Weitem.

Man sollte stets vor Augen haben, dass es nicht nur darum geht, Sachthemen einer Lösung zuzuführen, sondern auch darum, ein gemeinsames Verständnis und Commitment der Beteiligten herbeizuführen.

Oft bekommen wir als externe Moderatoren solcher Prozesse das Feedback, dass es gut ist, wenn ein unbefangener Außenstehender für Struktur sorgt und einen Blick darauf hat, dass die vereinbarten Themen auch wirklich umgesetzt werden. Bei der Terminüberwachung unterstützen und entlasten wir die Führung des Unternehmens, so dass diese sich ganz auf ihr Kerngeschäft, wichtige strategische Entscheidungen, konzentrieren kann.

In regelmäßigen Abständen setzten wir Review-Meetings an, in denen wir den Stand der Arbeitspakete überprüfen und mit externen Blick auch bewerten, ob die vorgeschlagenen Maßnahmen zielführend sind.

Der Vorteil: Niemand kann sich in einer solchen verbindlichen Struktur hinter dem Tagesgeschäft verstecken und Themen aussitzen oder auf den Sankt-Nimmerleins-Tag verschieben. Natürlich sind Abweichungen vom geplanten Prozess und Neujustierung von To-Dos in unserer agilen Welt eher die Norm als die Ausnahme.

Aber wie der Personal Trainer im Fitness-Studio haben wir ein Auge darauf, dass die Ziele erreicht werden: Wenn wir im Urlaub wieder 3 Kilo zugenommen haben, müssen diese halt wieder runter. Hilft nichts. Nicht mehr und nicht weniger.

Konsequenz führt zum Erfolg

Ein gesunder Körper ist nicht nur das Ergebnis eines harten Workouts, es gehörten auch gesunde Ernährung, Ruhephasen und ein Reinhorchen in den Organismus, kurzum ein gutes Gesundheitsgefühl dazu. Es sind nicht diejenigen die Gesündesten, die mit dem imposantesten Sixpack oder den definiertesten Armen durch das Studio stolzieren. Gesundheit ist eine Balance: Sich selbst etwas Gutes tun und sich selbst dabei gut fühlen.

So soll sich auch der Prozess anfühlen, der nach dem Leitbild kommt. Konsequenz führt zum Erfolg. Wir wollen aber keine Verkrampfung oder Verbissenheit. Es soll sich gut und richtig anfühlen. Und bei aller Ernsthaftigkeit mancher Probleme: Es gehört aber immer auch eine Portion Lockerheit dazu. Denn solange man die kleinen Pannen des Alltags noch mit einem Schmunzeln ertragen kann, hat man die Größe, sich der wirklich wichtigen Themen anzunehmen.

Dazu braucht es Sicht. Sicht auf das, was Energie hat und Unternehmen beflügelt. Und das Leitbild, das Orientierung gibt, Phantasie erzeugt und uns hilft, zu verstehen, warum wir diesen Weg gehen.

Sie Fragen sich, ob Sie auch für Ihr Unternehmen ein Leitbild brauchen? Ihnen sind während des Lesens des Artikels Ideen gekommen? Dann sprechen Sie persönlich mit dem Autor des Beitrags oder laden sich gerne unseren 24-seitigen Ratgeber zum Thema herunter: